Originalets titel: "Labor and Monopoly Capital".
Översättning: Nils Kjellström
Digitalisering: Jonas Holmgren
Alla former av liv hämtar sitt uppehälle från den omgivande naturen, och alla är verksamma för att tillägna sig dess substanser och produkter för eget bruk. Växterna absorberar fuktighet, mineraler och solljus; djuren livnär sig av växter och andra djur. Men att tillägna sig vad naturen tillhandahåller färdigberett är inte att arbeta. Arbete är en aktivitet som förändrar råmaterial så att det blir mera tjänligt för förbrukarens syfte. Fåglar, bävrar, bin och termiter som bygger nästen, dammar, bikupor och meterhöga jordmurade byggnader kan, liksom spindlar som spinner nät, sägas arbeta. Människan delar alltså med andra varelser driften att påverka naturen så att dess alster blir mera lämpade för de egna behoven.
Det viktiga är emellertid inte likheterna mellan mänskligt arbete och andra arters arbete utan de stora avgörande skillnaderna. "Vi sysslar inte här med de primitiva, instinktmässiga former av arbete som är utmärkande för djuren", skrev Marx i första delen av Kapitalet. "Vi talar om arbete i dess exklusivt mänskliga form. En spindel utför rörelser som erinrar om en väverskas, ett bi bygger kupor som borde få mången arkitekt att blygas. Men det som skiljer den sämste arkitekt från det skickligaste bi är att arkitekten uppför sin byggnad i tankarna innan han uppför den i verkligheten. Vid slutet av varje mänsklig arbetsprocess framkommer ett resultat som redan från början existerade i den arbetandes fantasi. Det förhåller sig inte bara så att han omformar det material vari han arbetar, han förverkligar också ett eget syfte vilket uppställer lagarna för hans arbetssätt, lagar som han tvingas underordna sig."[1][1*]
Mänskligt arbete är medvetet och ändamålsstyrt, medan andra djurarters arbete är instinktmässigt.[2*] Instinktivt handlande är medfött, inte inlärt, och det uppvisar ett relativt oföränderligt mönster för frigörelse av energi i kraft av impulser som utgår från specifika stimuli. Man har t.ex. observerat att en kålmask som spunnit färdig halva kokongen fortsätter att spinna på den andra halvan även sedan den första undanskaffats eller förstörts. Ett annat slående exempel på instinktmässigt arbete kan man hämta från fåglarnas värld:
"Den sydafrikanska vävarfågeln bygger ett komplicerat bo av kvistar på en stomme av en flätad hästhårssträng. Ett par av dessa fåglar isolerades från sina släktingar, och dess avkomma uppföddes under fem generationer bland kanariefåglar utan att ha tillgång till det material som de normalt brukar till sina bon. I sjätte generationen, som alltjämt hölls i fångenskap, sörjde man för att det fanns riklig tillgång till deras vanliga bobyggnadsmaterial, och då tillverkade de ett näste som var perfekt i alla detaljer ner till den flätade hästhårssträngen."[5]
Vid mänskligt arbete utgörs den styrande mekanismen inte av instinkten utan av förmågan till begreppsmässigt tänkande. Denna förmåga har sitt säte i människans fullständigt exceptionella centrala nervsystem. Antropologer har påpekat, att de människolika aporna har en kroppsbyggnad som inte är helt olämplig för att tillverka och bruka verktyg. Handen hos dessa apor är ett visserligen klumpigt men dock tjänligt instrument för sådana uppgifter. Både deras övre och undre extremiteter är utrustade med tummar som är motsättbara mot de övriga fingrarna och därigenom bildar ett slags "mothand"; av det skälet säger man att apan har fyra händer. Nu förhåller det sig emellertid inte så att det i främsta rummet är människans hand som ger henne ett företräde framför aporna när det gäller arbete. Det viktigaste i fråga om de fysiska skillnaderna mellan människa och apa är den ofantligt mycket större volymen på alla delar av den förras hjärna, alldeles speciellt de främre och de parietala delarna av hjärnhemisfärerna, vilka svarar för den mänskliga förmågan att begreppsmässigt föregripa arbetsresultaten utan vägledning av instinkten.[3*] "De människor som först skapade standardverktyg", skriver Oakley, "måste i huvudet ha skapat modeller för de slutresultat mot vilka de arbetade. Hela kulturen har framgått ur människans förmåga till abstrakt tänkande."[7]
Experiment har visat att djur inte helt saknar inlärningsförmåga och att de likaså är i stånd att rudimentärt fatta begrepp och lösa enkla problem. En varelse med ett så outvecklat nervsystem som daggmasken kan läras att slingra sig igenom en labyrint, schimpansen kan stimuleras till att "uppfinna" verktyg, exempelvis att förlänga en käpp så att han blir i stånd att nå eljest oåtkomlig föda eller att stapla lådor på varandra i samma syfte. På grund av dessa rön har en del antroprologer och fysiologer dragit slutsatsen att skillnaden mellan människa och djur är en gradskillnad och inte en artskillnad. Men när skillnaden antar så väldiga proportioner som fallet är när det gäller människors och djurs förmåga till inlärning och deras förmåga att fatta begrepp måste den nog betraktas och behandlas som en artskillnad. Därtill bör läggas ytterligare ett förhållande: vilka inlärningskapaciteter som skarpsinniga mänskliga undervisningsmetoder än kan stimulera fram hos djur, så har det inte varit möjligt att bibringa dem förmågan att handskas med symboler, särskilt inte i fråga om symbolernas högsta form, språket. Utan symboler och språk måste abstrakt tänkande förbli rudimentärt och det kan inte heller fritt överföras till andra individer eller till kommande generationer. En amerikansk forskare skriver i detta ämne:
"Kultur utan kontinuerlig erfarenhet är naturligtvis omöjlig. Men vad slags kontinuitet utgör då förutsättningen för kultur? Det kan inte vara fråga om den sortens kontinuitet som skapas genom spridning av erfarenheter i kraft av härmning, ty förmågan att härma återfinns hos apor. Det essentiella är uppenbarligen en subjektiv kontinuitet, inte en objektiv. Som man tidigare påvisat är det symbolen, särskilt i ordets form, som sörjt för kontinuiteten i människans erfarenheter på vertygsområdet. Det är den sortens kontinuitet som gjort kunskapsackumulering och framsteg och därmed, kort sagt, den materiella kulturen möjlig."[8]
Arbete som ändamålsinriktat handlande styrt av intelligensen är således en speciell mänsklig produkt. Men mänskligheten är i sin tur en speciell produkt av denna form av arbete. "Genom att inverka på och förändra den yttre världen, förändrar människan på samma gång sin egen natur", skrev Marx.[9] Och Friedrich Engels utarbetade 1876 en teori, som inom ramen för tidens antropologiska vetande utsade följande: "Först kom arbetet, därefter språket och dessa två blev de mäktiga stimuli som möjliggjorde utvecklingen från aphjärna till människohjärna." I samma essay, kallad "Arbetets roll vid övergången från apa till människa", hävdade Engels att "handen icke endast är ett arbetsorgan utan också en arbetets produkt".[10] Uppsatsen bär spår av tidens begränsade vetenskapliga kunskaper och i vissa detaljer är den bristfällig eller felaktig - så t.ex. påståendet att "apans outvecklade struphuvud" hindrar frambringande av språkljud - men dess grundläggande idé har numera på nytt funnit nåd hos antropologerna, särskilt efter nyligen gjorda fynd av stenverktyg bland de s.k. förmänniskorna. I en artikel om verktyg och mänsklig evolution skriver Sherwood L. Washburn:
"Före dessa fynd hyste man allmänt den uppfattningen att människan utvecklats nästan ända fram till sin nuvarande kroppsform och först därefter uppfunnit verktyg och därmed möjligheter till nya sätt att leva. Senare forskning tycks ha gett vid handen att apmänniskorna - varelser som kunde springa men inte gå på två ben men som hade en hjärna som inte var större än de nu levande apornas - redan lärt konsten att bruka verktyg. Härav följer att den moderna människans kroppsbyggnad och kroppsställning måste ha framgått av det naturliga urval som skedde i och med att verktyg kom i bruk och påverkade livsföringen. Det var de enklaste verktygens framgång som satt i gång den specifikt mänskliga evolutionen och ledde fram till vår nuvarande civilisation."[11]
Arbete som överskrider det rent instinktiva handlandet har sålunda varit drivfjädern som skapat mänskligheten och samtidigt den kraft genom vilken mänskligheten skapat världen sådan vi nu känner den.
Alla de samhällsformer som hittills framträtt och som kan komma att framträda beror i sista hand på denna speciella egenskap hos det mänskliga arbetet. Medan arbetsfördelningen inom andra djurarter bestäms av naturen och inpräglas i arvsanlagen som instinkt, så är människorna i stånd att i oändlighet variera funktionerna och funktionsfördelningarna på grundval av familj, grupp och socialtillhörighet. Hos alla andra arter är den styrande kraften och den därur framsprungna aktiviteten odelbara; instinkten och verkställigheten, dessa två är ett. Spindeln som i enlighet med en biologisk drift "bestämmer sig" för att spinna ett nät, kan inte överlämna utförandet till en annan spindel. Han kan inte, för att tala modernt organisationsspråk, behålla beslutsfunktionen och delegera verkställighetsfunktionen till en annan spindel. När det gäller män och kvinnor däremot har det instinktmässiga arbetsmönster som de kanske följt en gång i evolutionens gryning sedan länge atrofierats och dränkts av sociala mönster.[4*] Hos människorna är, till skillnad från vad fallet är bland djuren, enheten mellan arbetets drivfjäder och arbetet självt inte oförstörbar. Konceptionens och exekutionens enhet kan upplösas. Alltjämt måste konceptionen föregå och styra exekutionen, men idén som koncipierats av en person kan mycket väl förverkligas av en annan person. Drivfjädern till arbete förblir det mänskliga medvetandet, men hos individen kan enheten brytas ner för att sedan återuppstå i gruppen, verkstaden, kollektivet eller samhället som helhet.
Till sist bör i det här sammanhanget några ord sägas om den mänskliga förmågan att utföra arbete, som Marx betecknar med ordet Arbeitsfähigkeit, och de arbetsprestationer som utförs av utommänskliga kraftkällor, vare sig de härrör från naturen eller är människogjorda. Dessa båda slag av arbete får inte förväxlas. Mänskligt arbete, oavsett om det utförs direkt eller lagras i verktyg, maskiner eller domesticerade djur, representerar den enda resurs som människan kan mobilisera när hon konfronteras med naturen. För samhällsmänniskan är arbetskraft en speciell kategori, avskild från och omöjlig att byta ut mot varje annan, detta helt enkelt därför att den är mänsklig. Bara den individ, som är herre över andra individers arbetskraft, kan falla på idén att förväxla det mänskliga arbetet med andra kraftkällors arbete, och han gör denna förväxling därför att för honom är ånga, hästkraft, vattenkraft och mänskliga muskler ekvivalenta storheter: de är alla "produktionsfaktorer". Men för de individer eller kollektiv som bjuder ut sin arbetskraft är skillnaden mellan att utnyttja mänsklig arbetskraft och icke-mänsklig arbetskraft den axel kring vilken hela "ekonomin" rör sig. Och även ur släktets synvinkel är skillnaden avgörande eftersom varje individ är ägare till en del av den totala arbetskraften i kollektivet, samhället och släktet.
Det är detta synsätt som bildar utgångspunkten för den marxska värdeteorin, som bourgeoisins ekonomer känner att de tryggt kan bortse ifrån eftersom de inte sysslar med sociala relationer utan med prisrelationer, inte med arbete utan med produktion, inte med mänskliga hänsynstaganden utan med bourgeoisins intressen.
Befriat från den insnörning som dikteras av djurens instinktbundna arbetsbeteende har det mänskliga arbetet blivit mera svårbestämbart. Dess varierande former bestäms - så långt de över huvud taget är bestämda - inte av biologiska faktorer utan av den komplicerade växelverkan mellan verktyg och sociala relationer, d.v.s. mellan teknologi och samhälle. Ämnet för vår fortsatta diskussion är således inte arbete "i allmänhet" utan arbete i de former det tar sig under kapitalistiska produktionsförhållanden.
Kapitalistisk produktion förutsätter bytesrelationer, varor och pengar. Men dess differentia specifica är köpet och försäljningen av arbetskraft. Tre grundvillkor för detta syfte görs därför allmängiltiga i hela samhället. För det första: arbetarna skils från produktionsmedlen och kan vinna tillträde till dem endast genom att sälja sin arbetskraft. För det andra: arbetarna befrias från de lagliga bojor, exempelvis livegenskap och slaveri, som hindrat dem från att förfoga över sin egen arbetskraft. För det tredje: syftet med anställning av arbetare blir att åstadkomma en ökning av varje kapitalenhet tillhörig arbetsgivaren, som därigenom fungerar som kapitalist. Arbetsprocessen börjar därför med att ett avtal träffas som styr villkoren för arbetarens försäljning av arbetskraft och arbetsgivarens köp av arbetskraft.
Det är viktigt att lägga märke till den historiska karaktären hos detta fenomen. Trots att köp och försäljning av arbetskraft har förekommit alltsedan antiken,[5*] började en verklig klass av lönearbetare att utbildas i Europa först på 1300-talet. Den blev till antalet betydande först med uppkomsten på 1700-talet av den industriella kapitalismen, d.v.s. produktion av varor på kapitalistisk bas i stället för den merkantila kapitalismen, som handlade med överskottsprodukter alstrade av tidigare produktionsformer. Lönearbetarklassen har inte varit till storleken dominerande i något mer än ett sekel, och detta endast i ett fåtal länder. I USA var under första delen av 1800-talet ungefär fyra femtedelar av den arbetande befolkningen självanställda, år 1870 hade andelen gått ner till en tredjedel och 1940 var den en femtedel för att 1970 uppgå till endast en tiondel. Som företeelse är alltså lönearbetarklassen av färskt datum. Dess snabba tillväxt, som lett till att den nu utgör majoriteten i många länder, understryker de kapitalistiska ekonomiernas väldiga förmåga att förvandla alla former av arbete till lönearbete.
En person blir lönearbetare därför att de sociala villkoren inte gör det möjligt för honom att förtjäna sitt uppehälle på annat sätt. Kapitalisten är ägare till ett kapital som han försöker förstora, och han gör det genom att omforma en del av det till löner. Detta sätter igång arbetsprocessen, som trots att den generellt sett är en process för att skapa nyttigheter, nu också blir en process för att skapa profit.[6*] I och med detta skulle det vara dåraktigt att betrakta den endast från en rent teknisk synpunkt, som enbart ett sätt att arbeta, eftersom den nu också blivit en process för ackumulering av kapital. Och dessutom är det just den sistnämnda aspekten som dominerar tanke och handling hos kapitalisten, i vars händer arbetsprocessen ligger. Allt som sägs i fortsättningen av denna framställning kommer därför att betraktas i ljuset av det sätt på vilket kapitalackumulationen formar och styr arbetsprocessen.[7*]
Liksom alla andra livsprocesser och organiska funktioner är arbete en individens oavhändliga egendom. Muskel- och hjärnkraft kan inte avskiljas från den person som besitter dem; ingen kan överlåta den egna kapaciteten i det hänseendet till en annan, lika litet som någon kan äta, dricka, sova, älska i en annans ställe, vilket pris som än skulle betalas för överlåtelsen. I det kapitalistiska systemets bytesrelationer avhänder sig arbetaren inte sin kapacitet att arbeta till kapitalisten, den förblir arbetarens egendom, och det enda sättet för kapitalisten att dra fördel av byteshandeln är att sätta arbetaren i arbete. Det är naturligtvis då underförstått att arbetets frukter tillfaller kapitalisten, men vad arbetaren säljer och kapitalisten köper är inte en överenskommen volym arbete utan förmågan att utföra arbete under en viss överenskommen tidrymd. Denna omöjlighet att köpa arbete, som är en oavhändlig kroppslig och mental funktion, och nödvändigheten att i stället köpa förmågan att utföra det är så laddad med konsekvenser för hela det kapitalistiska produktionssättet att förhållandet måste göras till föremål för en närmare granskning.
När en bonde begagnar sig av sina dragdjurs tjänster i sin produktionsprocess kan han inte göra mycket annat än leda djurens naturliga företräden, deras styrka och uthållighet, in på nyttiga arbetsområden. När en biodlare utnyttjar bin för honungsproduktion, en silkesodlare silkesmaskar för framställning av silke, en vinodlare bakterier för att få vindruvssaften i jäsning och framställa vin, etc., då kan dessa olika näringsidkare inte göra annat än vända till egen fördel de nämnda organismernas biologiska egenskaper och instinktmässiga aktiviteter. Den brittiske 1800-talsmatematikern Charles Babbage[8*] har gett ett fascinerande exempel på hur detta kan gå till:
"En ingenjörsofficer i München har framställt en den mest ovanliga 'textilprodukt' man kan tänka sig. Den består av ett slags slöja i spetsmönster, tillverkad från början till slut av kålmaskar. Han gick tillväga på följande sätt.
Av de löv som utgör kålmaskarnas vanliga föda gjorde han en smet, som han smorde i ett tunt lager på en sten eller en annan flat yta. Sedan doppade han en kamelhårspensel i olivolja och strök den över de partier av smeten som han ville att kålmaskarna, vilka avskyr smaken av olivolja, skulle passera förbi och lämna öppna så att det bildades ett håligt spetsmönster av det slag han önskade få fram. Därefter placerade han stenen i lutande ställning och utplanterade ett antal kålmaskar på dess nedre del. De kålmaskar han begagnade sig av var av ett speciellt släkte som spinner mycket starka kokonger. Kålmaskarna började nu äta och spinna sig fram över smeten på stenen i riktning nerifrån uppåt, varvid de sorgfälligt undvek alla de ställen på smeten som var bestrukna med olivolja. Allt det övriga av smeten åt de upp. Den 'slöja' som på detta sätt spanns av kålmaskarna utmärker sig för en förvånansvärd lätthet och styrka."[15]
Bortsett från ingenjörsofficerens uppfinningsrikhet var hela tillverkningsprocessen bestämd av kålmaskarnas förutsättningar och instinktiva färdigheter, och på samma sätt förhåller det sig ifråga om allt mänskligt utnyttjande av icke-mänskligt arbete. De sysselsättningar där en bonde kan begagna sig av sina husdjur bestäms av djurens naturliga begränsningar. När människorna lägger beslag på djurens arbetsförmåga tillägnar de sig därmed också deras arbete, ty trots att dessa bägge storheter i teorin kan särskiljas så är de i praktiken mer eller mindre identiska. De mest utstuderade knep och lockelser från människans sida kan inte utvinna mera än en obetydlig mängd merarbete av djuren utöver den arbetsvolym de normalt presterar.
Det mänskliga arbetet däremot kan, i kraft av det underlag av kunskaper och insikter som den sociala och kulturella utvecklingen fört med sig, sättas in på ett nästan obegränsat stort antal skilda verksamheter. Den potentiella arbetsförmåga som människor besitter är ifråga om typ, inriktning och prestanda så skiftande att den för alla praktiska syften kan sägas vara gränslös, detta särskilt nuförtiden, då nya arbetstekniker uppfinns snabbare än de kan utnyttjas. Kapitalisten finner i denna det mänskliga arbetets oändligt formbara karaktär den väsentliga källan till kapitalökning.
Det är väl känt att mänsklig arbetskraft kan producera mera än den konsumerar, och denna förmåga att skaffa fram "merarbete" behandlas ibland som en speciell och mystisk naturgåva som mänskligheten och det mänskliga arbetet förlänats. Men så förhåller det sig inte alls. I verkligheten innebär "merarbete" rätt och slätt att arbetstiden utsträcks utöver vad man skulle kunna kalla arbetarbefolkningens reproduktionstal, med andra ord att arbetstiden tänjs ut bortom den punkt där arbetaren tjänat jämnt så mycket att det räcker för hans eget livsuppehälle. Längden på denna "självförsörjningstid" varierar med arbetsintensiteten och arbetsproduktiviteten samt med de föränderliga kraven på rimligt livsuppehälle eller rimlig försörjning. Men när väl dessa storheter är bestämda är också "självförsörjningstiden" fixerad. Den "speciella" förmåga som arbetskraften har att fortsätta att producera för kapitalisten efter det att den sörjt för sitt eget livsuppehälle innebär därför, som nämnts, endast en förlängning av arbetstiden bortom den punkt, där den eljest skulle ha kunnat sluta. Detta är inte något specifikt för människans arbete. En oxe besitter samma kapacitet; han kan mala mera säd än han själv äter - om han bara tränas och eventuellt piskas till det.
Det utmärkande draget för mänskligt arbete ligger inte i dess förmåga att producera ett överskott utan i dess intelligenta och ändamålsstyrda karaktär. Det ger det en obegränsad anpassningsförmåga och formar de sociala och kulturella förutsättningarna för att höja dess produktivitet, så att överskottet, "merarbetet", hela tiden kan förstoras. Från kapitalistens synpunkt är denna den mänskliga arbetskraftens mångsidiga potentialitet den grund, på vilken förmeringen av hans kapital bygger. Därför söker han efter alla tänkbara medel att öka utbytet av den arbetsförmåga han köpt då han tagit den i anspråk som arbetskraft. Dessa medel kan variera från en tvångsvis förlängning av arbetsdagen till och över gränsen för utsvettning - något som skedde under den tidiga kapitalismen - till uppfinnande och utveckling av maskiner och verktyg ägnade att maximera arbetsproduktiviteten och arbetsintensiteten. Gemensamt för dem alla är att de syftar till att mobilisera den potentiella arbetsförmågan på ett sådant sätt att den ger kapitalisten mesta möjliga merarbete och därmed största möjliga profit.
Men om kapitalisten kan bygga sin verksamhet på denna särskilda kvalitet och potentialitet hos den mänskliga arbetskraften, så konfronterar den honom också med hans största problem och svåraste utmaning. Arbetets medalj har nämligen en frånsida: när kapitalisten köper arbetskraft köper han samtidigt en odefinierad kvantitet och kvalitet av den. Vad han köper är potentiellt något oändligt, men reellt är det begränsat av arbetarnas subjektiva tillstånd och bakgrund, av de generella sociala villkor och företagets speciella villkor varunder de arbetar samt av den tekniska utrustning med vars hjälp de bedriver sitt arbete. De prestationer arbetarna i verkligheten utför kommer att påverkas av dessa och många andra faktorer, däribland formerna för arbetets organisation och övervakning - för så vitt sådana former existerar.
Allt detta framstår som så mycket sannare sedan arbetsprocessernas tekniska drag kommit att domineras av de sociala drag som kapitalismen har introducerat, med andra ord de nya produktionsförhållandena. Redan tidigare måste arbetaren sälja sin arbetskraft, men numera har han också måst avstå från allt engagemang i arbetsprocessen, som blivit honom alltmera främmande. Arbetsprocessen har blivit kapitalistens ansvar. Med de antagonistiska relationer som införts i produktionen har kapitalistens bekymmer med att ta ut "full effektivitet" av den arbetskraft han köpt kommit att överskuggas av intressemotsättningarna mellan dem för vilka arbetsprocessen hålls i gång och dem som håller den i gång.
När kapitalisten köper fabriksbyggnader, tillverkningsmaterial, verktyg, maskiner o.s.v. kan han exakt bestämma deras plats och roll i arbetsprocessen. Han vet att en bestämd andel av hans utlägg kommer att överföras till varje produktionsverksamhet, och hans redovisningssystem fördelar och bokför dem som kostnader och avskrivningar. Men när han köper arbetskraft är utfallet ingalunda så säkert och exakt att det kan beräknas med samma precision. Detta förhållande är bara ett uttryck för det faktum att den del av hans kapital som går till arbetskraften utgör "rörliga kostnader" som kommer att ökas under produktionsprocessens förlopp. Frågan för honom är bara med hur mycket de kommer att ökas.
För kapitalisten är det sålunda väsentligt att det sker en överföring av kontrollen över arbetsprocessen från arbetaren till honom själv. Ur arbetarnas synvinkel innebär denna överföring ett växande främlingskap i deras förhållande till produktionsprocessen. Från kapitalägarnas synvinkel ter det sig som ett ledningsproblem, ett managementproblem.
Den industriella kapitalismen börjar när ett mera betydande antal arbetare sysselsätts av en och samma kapitalist. Under det första skedet utnyttjar kapitalisten deras arbete sådant det utformats under tidigare produktionsförhållanden. Arbetarna är redan tränade i de traditionella hantverken sådana de praktiserades under feodalismen och skråtiden. Spinnare, vävare, glasblåsare, krukmakare, grovsmeder, bleckslagare, låssmeder, mjölnare, bagare etc. fortsätter att utöva samma yrken som de tidigare bedrivit som gesäller eller självständiga hantverkare. De verkstäder som nu tillkommer är helt enkelt hopslagningar av äldre och mindre produktionsenheter. De medför obetydliga förändringar av de traditionella arbetsmetoderna. Arbetet förblir under direkt kontroll av arbetarna, som förkroppsligar sina respektive hantverks kunskaper och färdigheter.
Men så snart dessa tillverkare började sammanföras i större arbetslag framträdde ledningsproblemet i en första rudimentär form. Själva praktiserandet av kooperativt arbete framtvingade arbetsledningsfunktioner. Även en sammanföring av hantverkare som genomför sina sysslor oberoende av varandra förutsätter koordinering, om inte annat så när det gäller åtgärder för anskaffande av arbetsplats, för samordning av arbetsprocesserna, för centralisering av materialförsörjningen, för bemanning av de olika jobben, för prioritering av arbetsuppgifterna, för upprättande av avlöningslistor, för redovisning av kostnader, för materiallager och förråd av färdiga produkter, för försäljning, för krediter, för vinst- och förlustberäkningar o.s.v. När det gällde sammansatt produktion, t.ex. båtbyggen, krävdes en rätt komplicerad blandning av olika slags arbete, och detsamma var fallet ifråga om mekanisk tillverkning. Å andra sidan dröjde det inte länge innan nya industrier uppstod som saknade tidigare hantverkstraditioner att falla tillbaka på, exempelvis sockerindustrin, såpindustrin och destilleringsindustrin. Samtidigt skapades nya grundprocesser på järn-, koppar- och mässingtillverkningens områden, och nya tekniker omformade helt arbetsprocesserna i kanongjuterier, krutbruk och pappersbruk. Allt detta krävde nya organisations- och samordningsfunktioner. Vi fick management och managers, företagsledning och företagsledare.
Kapitalisten lade beslag på ledningsfunktionen i kraft av sin ställning som ägare av kapitalet. Arbetarens tid blev kapitalistens egendom i lika hög grad som arbetsmaterialet och de färdiga produkterna. Detta förhållande stod inte klart från början, vilket framgår av det faktum att skråtidens lärlingsföreskrifter och de legala begränsningar, som var gemensamma för produktionslivet under denna tid och feodaltiden, levde kvar under en rätt lång period och endast gradvis försvann alltefter som kapitalisterna konsoliderade sin makt över samhället och gjorde slut på de förkapitalistiska regleringarna. Det var delvis av detta skäl de tidiga manufakturerna sökte sig till de nya städerna, som var fria från skråmässiga och feodala inskränkningar på näringsfrihetens område. Efterhand som lag och sedvänja anpassade sig till den utveckling som inletts genom tillkomsten av det "fria" kontraktet mellan köpare och säljare tillvann sig kapitalisten den obegränsade makten att gestalta arbetets utformning.
De tidiga faserna av industrikapitalismens utveckling kännetecknades av kapitalisternas oavlåtliga strävan att bortse från skillnaden mellan arbetskraft och den mängd arbete som kan pressas ut ur den. De köpte arbete på samma sätt som de köpte sina råmaterial, alltså som en bestämd kvantitet arbete att nedläggas i den produkt som skulle tillverkas. Dessa försök tog sig uttryck i upprättandet av en mängd olika underleverantörsavtal och "utläggningssystem".[9*] På hemindustrins område tillämpades underleverantörssystemet inom textilbranschen, metallbearbetningsbranschen (spiktillverkning och knivsmide), urmakeriet, hattmakeriet samt trä- och läderindustrierna. Inom dessa branscher levererades materialet av kapitalisterna till arbetarna, som sedan tillverkade produkterna på ackordsbasis i sitt hem. Som mellanhänder i detta system uppträdde underleverantörer och kommissionärer. Men också inom sådana industrier, där arbetet inte kunde utföras i hemmen, tillämpades samma system. Gruvarbetarna i kol-, tenn- och koppargruvor ingick individuella kontrakt eller gruppkontrakt antingen direkt med arbetsgivaren eller genom förmedling av en "butty", d.v.s. en av gruvägaren anställd person som sörjde för förhandlingarna med gruvarbetarna. Denna ordning rådde också i de första fabrikerna. I bomullsspinnerierna överläts maskinparken till yrkesskickliga spinnare som sedan engagerade sina egna medhjälpare, i allmänhet familjemedlemmar eller bekanta. Anställda förmän tog ibland vid sidan om sitt arbetsledarjobb över ett fåtal maskiner och bemannade dem med egna förhyrda arbetare. Sådana praktiker förekom inte bara i gruvor och textilfabriker utan också i verkstäder för spetstillverkning, mattframställning och lergodstillverkning samt vid järnhantering, byggnadsarbeten, transportarbeten och i stenbrott.[17] Från USA har berättats om kontraktsystem inom järn- och stålindustrin där puddlare och andra yrkesskickliga arbetare betalades per ton bearbetat stål efter en glidande skala baserad på marknadspriset och sedan lejde egna arbetare för jobbet. Denna praxis var allmän ända fram till slutet av 1800-talet.[18] Hur sådana system tillämpades ännu långt efter 1800-talets mitt framgår av följande skildring gjord av Maurice Dobb. Den pekar framför allt på ett viktigt faktum, nämligen att den specifikt kapitalistiska företagsledningstekniken, och därmed produktionssättet, inte blev allmän förrän i tämligen sen tid, d.v.s. under de senaste hundra åren:
"Ännu så sent som 1870 fanns det många arbetare som inte var direkt anställda av en storkapitalist utan av någon underleverantör som var på en gång arbetare och arbetsgivare för några få anställda. Det rörde sig i allmänhet om yrkesskickliga arbetare som både i klädedräkt, uppträdande och sinnesbeskaffenhet röjde tydliga spår av sin speciella status.
Det var inte bara inom näringsgrenar där arbetet fortfarande var förlagt utomhus eller till hemmen som dessa system dominerade. Ordningen med underleverantörer var vanlig även i de tidiga fabrikerna. Den gav upphov till många otäcka former av utsvettning och översitteri, med hjälp av metoden att betala folk in natura eller genom att bevilja dem krediter i handelsbodar och på krogar för att på så sätt göra dem skuldsatta och hjälplöst beroende av arbetsgivaren. Mot dessa missförhållanden hade de första fackföreningarna att utkämpa en hård och lång kamp. I t.ex. en masugn höll underleverantören, som fick sin betalning av kapitalisten efter det antal ton ugnen producerade, sträng uppsikt över det arbetslag bestående av tjugo till trettio män, kvinnor, barn och hästar som skulle ombesörja beskickningen av hans ugn. I kolgruvorna kunde han butty ha ända till 150 personer i sin tjänst, och han avlönade en särskild uppsyningsman, en doggie, för att hålla kontroll över deras arbete. I valsverk var det ofta valsmästaren som spelade rollen av underleverantör, och i gälbgjuterier och kättingsmedjor ombesörjdes samma uppgift av någon 'mäster' som kunde ha tjugo, trettio lejda arbetare. Även de kvinnliga arbetarna i en knappfabrik höll sig ofta med en egen arbetsstyrka bestående av unga flickor. När de första små metallfabrikerna dök upp i Birmingham var tanken att arbetsgivaren själv direkt skulle sörja inte bara för jobb, arbetsplats och materialförsörjning utan också för tillverkningsproceduren i alla dess detaljer nästan helt främmande för det allmänna medvetandet."[19]
Trots att alla de nu nämnda systemen arbetade med ackordslöner får man inte tro att detta var något specifikt för dem. Ackordslöner i skilda utformningar är vanliga även i våra dagar och de representerar med varierande framgång ett kapitalisternas försök att göra arbetarna medskyldiga till sin egen exploatering. Numera är därtill ackordssättningen kombinerad med en systematisk och detaljerad kontroll av arbetsprocessen och dess tidsåtgång, en kontroll som ibland är mera strikt än den som utövas när tidlönesystem praktiseras. De tidiga hemarbets- och underleverantörssystemen representerade snarast en övergångsform, en utvecklingsfas då kapitalisten ännu inte axlat industrikapitalismens grundväsentliga ledarfunktion, kontrollen av arbetsprocessen, och eftersom de var oförenliga med den kapitalistiska produktionens allmänna utveckling kunde de endast fortleva i enstaka sammanhang.
De metoder för hantering av arbetskraften som praktiserades vid denna tid vittnade om industrikapitalismens uppkomst ur den merkantila kapitalismen, som väl förstod sig på att köpa och sälja varor men inte på att producera varor. Denna brist på insikter på produktionsplanet ledde till att man då försökte behandla arbete som vilken annan vara som helst. Detta synsätt var dömt att visa sig olämpligt, och så skedde också mycket snabbt. Trots detta kunde det leva vidare ytterligare någon tid på grund av teknologins ojämna utveckling, eftersom den ideligen tvingades söka sig tillbaka längs gamla redan upptrampade stigar för att i varje ny industri repetera de skilda stadierna i sin historiska utveckling. De gamla underleverantörs- och utläggningssystemen var behäftade med problem i form av ryckig produktion, förluster av material under förflyttning, underslev, långsamma tillverkningsmetoder samt osäkerhet och brister ifråga om produktkvaliteten och dess jämnhet. Men främst av allt stördes företagen av sin oförmåga att göra behövliga förändringar i produktionsprocesserna.[10*]
Det gamla hemarbetet var, som Pollard påpekat, baserat på en rudimentär arbetsfördelning. Genom att försöka köpa en färdig arbetsprodukt, i stället för att skaffa sig den direkta kontrollen över arbetskraften, befriades kapitalisten från osäkerheten i det sistnämnda systemet eftersom kostnaden för slutprodukten kunde fixeras, men på det sättet var det också mycket av den mänskliga arbetspotential som kan göras tillgänglig genom fastställda arbetstider, systematisk övervakning och en reorganisering av arbetsprocessen som gick kapitalisten förlorad. Det var dessa funktioner som den kapitalistiska företagsledningsinstitutionen snabbt skulle lägga sig till med och det med en iver som gottgjorde tidigare "försummelser" i det avseendet.
Kontrollen över stora arbetsgrupper går mycket längre tillbaka än till bourgeoisins uppkomst. Historiens monumentala arbetsprojekt, pyramiderna, den kinesiska muren, de stora väg- och akveduktbyggena, bevattningskanalerna, katedralerna, monumenten o.s.v., som daterar sig från antiken eller medeltiden, bär alla vittnesbörd därom. Redan i de verkstäder som producerade vapen för de romerska arméerna och andra krigsstyrkor från förkapitalistisk tid finner vi en elementär arbetsdelning som uppvisar primitiva former av vad som senare skulle bli kapitalistiska tekniker.[11*] Romerska verkstäder för metallarbeten, läderarbeten, keramik, glasblåsning och textilier sammanförde stora skaror av arbetare under en och samma ledning.[22] Men dessa den moderna företagsamhetens föregångare arbetade i ett samhälle där arbetskraften bestod av slavar och andra ofria människor, där teknologin var stagnerande och där den drivfjäder som består i att varje enhet insatt kapital måste förränta sig saknades. Det var ett samhälle helt olika det som styrs av kapitalistiska företagsledningar. Pyramiderna byggdes av en förslavad befolknings merarbete utan att syfta till något annat än att förstora faraos makt och härlighet i detta och det hinsides livet. Vägar, akvedukter och kanaler byggdes för deras civila och militära nyttas skull och som regel inte i pekuniärt vinstgivande syfte. Statsunderstödda manufakturer tillverkade vapen och lyxföremål, de åtnjöt statlig monopolställning och hade en stor kundkrets av icke-kommersiella köpare som hoven och arméerna. Den företagsledning som i en sådan situation var behövlig måste av naturliga skäl förbli av ett elementärt slag, i synnerhet som arbetskraften bestod av slavar vilka dessutom ofta kontrollerades av slavar.[23] Kapitalisten däremot, som laborerade med lejd arbetskraft representerande en kostnad under varje icke-produktiv arbetstimme, och som dessutom var verksam i en teknologisk miljö präglad av revolutionerande förändringar, delvis orsakade av honom själv och sporrade av hans behov att uppvisa överskott och sörja för kapitalackumulationen, införde en helt ny företagsledningskonst, som även i sina tidiga manifestationer var långt mera omfattande, medveten och beräknande än något som föregått den.
För den tidiga industrikapitalisten fanns det mera omedelbara förebilder än de som nu nämnts, nämligen de merkantila företagen, plantagerna och de stora jordegendomarna. Det var köpmannakapitalismen som uppfann den italienska bokföringen med dess inre kontroller och spärrhakar. Det var också från köpmannakapitalismen som industrikapitalismen övertog branschorganisationens struktur. De stora jordegendomarna i Västerlandet och koloniernas plantager erbjöd erfarenheter av välutvecklade övervakningsrutiner, detta så mycket mer som till att börja med mycket av gruvdriften och därmed sammanhängande anläggningsarbeten i Storbritannien ägde rum på jordegendomarna under övervakning av egna organ.
Kontroll utan centralisering av arbetskraften är omöjlig eller i varje fall mycket svår att utöva. Grundvillkoret för uppbyggnaden av en effektiv företagsledning var därför att arbetarna kunde sammanföras under ett tak. Den första effekten av en sådan åtgärd blev att arbetarna påtvingades regelbundna arbetstimmar i stället för den självålagda arbetstid de tidigare tillämpat och som rymde många arbetsavbrott, många fridagar och ofta korta arbetsdagar och som allmänt sett hindrade en sådan förlängning av arbetsdagen att det blev utrymme för produktion av mervärde med rådande teknik.
Företags- och arbetsledning antog under den första tiden ofta brutala och despotiska former, eftersom skapandet av en "fri arbetskraft" krävde tvångsmetoder för att vänja arbetarna vid den nya disciplinen och få dem att arbeta dagen lång året runt.[24] Pollard noterar att "det fanns få områden i landet där inte de moderna industrierna, särskilt inom textilbranschen, förknippades med fängelser, arbetsinrättningar och barnhus. Detta förhållande har i allmänhet förbisetts därför att socialhistoriker ofta utsått ifrån att de nya industrierna bemannades av arbetare som sökte sig dit av fri vilja." Pollard menar i stället att "det moderna industriproletariatet inte uppstod därför att arbetarna lockades till de nya arbetsplatserna av utsikterna till bättre löner utan att de drevs dit genom tvångsåtgärder, våld, nöd och fruktan".[25]
Det lagliga tvånget och fabrikernas egna halvlagliga bestraffningssystem utvecklades ofta till ett slags socialt system som kunde omfatta en hel bygd. Pollard nämner som exempel det storföretag som drevs av 1700-talsfabrikanten Ambrose Crowley. Han ägde och ledde ett komplex av bruk och järnverk, där både järnframställning och järnförädling bedrevs. Under senare delen av 1700-talet hade företaget över ett tusen arbetare fördelade på de olika industrianläggningarna, lagerhusen och fraktfartygen. Ett märkligt reglemente, en "lagbok", finns bevarad från företaget och av den kan man bl.a. utläsa följande:
"Företaget hade en läkare, en präst och tre skollärare i sin tjänst. Det sörjde för fattigunderstöd, pensioner och begravningshjälp till sina arbetare. Crowley försökte också utforma och leda sin hjords andliga liv och göra de anställda till välanpassade kuggar i hans företagsmaskineri, vilket framgår av hans instruktioner och förmaningar. Det var hans öppet uttalade avsikt att få de anställdas hela tillvaro, inklusive den lilla fritid som en normalarbetsvecka på 80 timmar gav dem, att vrida sig kring uppgiften att göra företaget lönsamt."[26]
Crowleys metoder för att tillvinna sig total ekonomisk, andlig, moralisk och fysisk makt över sina arbetare fick stöd av det lagliga och polisiära tryck som utövades på befolkningen av servila kommunala myndigheter i ett isolerat industriområde. Mönstret skulle senare tas upp i de "företagsstäder" som växte upp i Förenta staterna under förra seklet och gjorde tjänst som ett av de mest spridda systemen för totalkontroll av arbetare före tillkomsten av fackföreningsväsendet.
Genom alla dessa tidiga experiment prövade sig kapitalisterna fram mot en företagsledandets teori och praxis. Efter att ha skapat nya relationer i produktionslivet och efter att ha börjat omvandlingen av själva produktionssättet fann de sig stå inför managementproblem som inte bara ifråga om omfattningen utan också arten skilde sig från alla tidigare kända. De nya och speciella relationer som kapitalismen införde och som förutsatte "fria arbetsavtal", ställde kapitalisterna inför problemet att å ena sidan se till att arbetarna iakttog ett sådant beteende i arbetet som främjade deras intressen, underkastade sig deras vilja, och å andra sidan hålla igång en arbetsprocess som vilade på frivillig kontraktsbasis. Detta problem hade företaget gemensamt med kriget, som Clausewitz karakteriserat som en rörelse i ett motsträvigt medium eftersom det innebär kontroll av motsträviga massor.
Verbet manage kommer av manus, det latinska ordet för "hand". Det begagnades ursprungligen som beteckning på sättet att träna en häst i de olika gångarterna, passgång, skritt, trav och galopp, och att få djuret att visa upp sina konster i manegen. Eftersom kapitalismen skapar ett samhälle där ingen förutsätts ta råd av annat än egennyttan, och där anställningskontraktet mellan parter som inte har något annat gemensamt än oförmågan att undvika varandra får en avgörande roll, blir management det bästa och mest subtila styrningsinstrumentet. I ett sådant samhälle kommer tradition, känslor, yrkesstolthet att spela en underordnad roll, och sådana ting blir på båda hållen betraktade som uttryck för en "ädlare natur" som det skulle vara dåraktigt att försöka leva upp till. Liksom en ryttare begagnar tyglar, betsel, sporrar, ridspö och då och då en morot för att påtvinga djuret sin vilja, så söker kapitalisten efter medel att uppnå en enda sak: kontroll. Och kontroll är förvisso det centrala begreppet i alla företagsledningssystem, vilket implicit eller explicit erkänns av alla managementteoretiker. En av dem, Lyndall Urwick, "scientific management"-rörelsens extatiske historiker, själv under många årtionden en företagskonsult, insåg detta mycket klart då han skrev:
"I den medeltida verkstaden var kontrollen grundad på den lydnad som enligt tidens synsätt gesäller och lärlingar var skyldiga 'mäster', den man i vars tjänst de var lejda. I hemindustrins utvecklingsfas kontrollerade exempelvis en klädesfabrikant den 'industriidkande' familjeenheten enbart såtillvida att han bestämde den kvantitet tyg av ett visst mönster som den var skyldig att leverera till honom. Med tillkomsten av den moderna industrienheten i stora fabriker i urbaniserade områden undergick hela kontrollprocessen en revolutionerande förändring. Det blev nu fabrikens ägare eller dess direktör - alltså arbetsgivaren som han senare kom att kallas - som axlade uppgiften att sörja för en sådan lydnad eller samarbetsvilja bland sina 'anställda' att det blev möjligt för honom att utöva kontroll. Den enskilde arbetaren hade inget annat intresse av framgång för företaget än att det tjänade som källa till hans eller hennes försörjning."[27]
Det nya i den nu uppkomna ordningen var inte att den var "modern" eller "urbanistisk" eller "stor". Det låg i stället i relationerna mellan parterna i produktionsprocessen, i den antagonism som uppstod mellan dem som vidmakthåller processen och dem för vilka den vidmakthålls, mellan dem som styr och dem som verkställer, mellan dem som tillhandahåller fabriken sin arbetskraft och dem som har till uppgift att ur denna arbetskraft pressa fram största möjliga profit för kapitalisten.
Arbetsdelning, som i en eller annan form har blivit den fundamentala principen för all industriell organisation, var en av det kapitalistiska produktionssättets tidigaste innovationer, först tillämpad på tillverkningsarbete. Arbetsdelningen inom den kapitalistiska industrin är emellertid inte alls detsamma som fördelningen i samhället som helhet av olika arbetsuppgifter, yrkesmässiga färdigheter och produktionsspecialiteter, ty den sortens specialisering har existerat i alla kända samhällen. Det unika för det kapitalistiska samhället är att det, till skillnad från alla andra samhällen, systematiskt spaltat upp arbetet inom varje produktionsspecialitet i skilda begränsade operationer. Denna form av arbetsdelning har blivit allmän först med kapitalismen.
Denna distinktion klarläggs i Herskovits' beskrivning av arbetsfördelningen i primitiva samhällen:
"Endast i undantagsfall möter man hos icke läs- och skrivkunniga folk något som förtjänar benämningen arbetsfördelning. En sådan intraindustriell specialisering kan man vänta sig finna endast i produktionen av större kapitalgods, som hus, kanoter, fiskeredskap etc. Då är emellertid arbetsfördelningen endast temporär, och därtill kommer att varje arbetare, som ägnar sig åt en specifik del av arbetet, oftast är kompetent att utföra också andra delar av jobbet. I grupper där den primära arbetsfördelningen skett efter könslinjer, är således varje man och varje kvinna i stånd att göra allt det som de övriga gruppmedlemmarna kan göra, och han eller hon förutsätts vara i stånd att göra det effektivt. Om vi förflyttar oss till andra samhällen med en mera komplex ekonomi finner vi där att vissa arbetare lägger ner mera tid än andra på t.ex. snickeri-, smides- och krukmakeriarbeten eller på vävning. Men samtliga medlemmar av gruppen är i viss utsträckning kompetenta att arbeta i de tekniker som behärskas av vederbörandes eget kön. Sedan finns det ytterligare andra primitiva samhällen där männen och kvinnorna specialiserar sig inte bara på en viss teknik utan också på en viss typ av produkter; en kvinna ägnar sig t.ex. åt att tillverka kärl avsedda för vardagsbruk, medan en annan kvinna uteslutande gör kärl avsedda att begagnas vid religiösa fester. Men det måste återigen understrykas att man endast i mycket sällsynta undantagsfall träffar på en arbetsorganisation där t.ex. en kvinna är sysselsatt med att samla in leran, en annan med att forma den till kärl och en tredje med att bränna kärlen, eller där en man samlar in virket, en annan tillverkar delarna till en stol och en tredje fogar samman stolen."[28]
Vad Herskovits ger oss är en bild av arbetsfördelningen i olika hantverk och yrkesmässiga färdigheter, en arbetsfördelning som till att börja med i stor utsträckning bestämdes av könsrollerna. Men i stort sett sker ingen uppdelning av arbetet på olika uppgifter inom ett och samma hantverk. Som regel är männen knutna till tillverkningen av vissa produkter och kvinnor till tillverkningen av andra produkter, men arbetet delas sällan upp på de skilda operationer som ingår i produktframställningen.
Denna form av arbetsfördelning som är karakteristisk för alla samhällen kallas i Marx' terminologi den samhälleliga arbetsdelningen och härleder sig från det mänskliga arbetets specifika natur. Marx skriver: "Ett djur tillverkar föremål i enlighet med sin egen arts behov och normer, medan människan kan producera i enlighet med alla arters behov och normer."[29] Spindeln spinner nät, björnen fiskar, bävern bygger dammar och hyddor, men människan är på en gång vävare, fiskare, damm- och husbyggare och gör tusentals andra ting i kombinationer som endast är möjliga i och genom samhället, och som snart tvingar fram en social fördelning på grundval av färdigheter. Naturligtvis kan inte varje enskild människa "producera i enlighet med alla arters behov och normer" eller uppfinna behov och normer som är okända för djuren, men mänskligheten kan göra det, delvis just tack vare den samhälleliga arbetsdelningen. Arbetsdelningen i samhället är således inneboende i det mänskliga arbetet så snart detta har blivit socialt arbete, d.v.s. när det utförs i och genom samhället.
Mot denna allmänna eller samhälleliga arbetsdelning står den detaljerade uppdelningen av arbetet, tillverkningsarbetets delning, som innebär att de processer som ingår i produkttillverkningen bryts ner i en mångfald operationer som utförs av olika arbetare.
Vanan att betrakta den samhälleliga och den detaljerade arbetsdelningen som ett enda continuum, en enda abstrakt teknisk princip, är den främsta källan till förvirring i alla diskussioner kring detta ämne.[12*] Den samhälleliga arbetsdelningen är ett kännetecken för alla kända samhällen; arbetsdelningen inom verkstaden är en speciell produkt av det kapitalistiska samhället. Den allmänna arbetsdelningen delar upp samhället på olika yrken, vart och ett adekvat för sin bransch; detaljarbetsdelningen upplöser yrkena och gör det omöjligt för arbetaren att på egen hand genomföra hela produktionsprocessen. I det kapitalistiska samhället framtvingar marknadskrafterna den samhälleliga arbetsdelningen på ett kaotiskt och anarkistiskt sätt, medan arbetsdelningen i verkstaden framkallas genom planering och kontroll. I det kapitalistiska samhället byts produkterna av den samhälleliga arbetsdelningen såsom varor, medan resultaten av detaljarbetarens operationer inte byts på verkstaden som på en marknad utan ägs av samma kapital som äger produktionsmedlen. Medan den samhälleliga arbetsdelningen spaltar upp samhället, spaltar den detaljerade arbetsdelningen upp människan. Och medan uppspaltningen av samhället kan berika individen och släktet, är uppdelningen av människan när den sker utan hänsyn till mänskliga behov och mänsklig förmåga ett brott mot personligheten och mänskligheten.
Det synsätt som ignorerar skillnaden mellan allmän och detaljerad arbetsdelning får ett typiskt uttryck hos en författare som Wilbert E. Moore: "Social differentiering och arbetsfördelning är universella attribut till det mänskliga samhället. Tvärtemot den uppfattning som varit rådande till helt nyligen och som säger att de primitiva människorna lever i fullständigt homogena och oorganiserade grupper har den moderna forskningen om primitiva samhällen avslöjat att de är starkt komplexa och specialiserade ... Man kan därför inte ställa ett modernt specialiserat samhälle i kontrast mot ett antaget samhälle eller en antagen epok där ingen arbetsfördelning existerar. Det är fråga om en gradskillnad, inte en artskillnad."[31] Wilbert Moore vill med denna kommentar få oss att tro att ett samhälle som är uppspaltat på olika näringsfång, olika hantverk, olika yrkessysselsättningar inte kan "ställas i kontrast" mot ett samhälle där dessa sysselsättningar brutits ner till småbitar, att det inte finns någon artskillnad mellan å ena sidan åkerbruk, möbelsnickeri och grovsmedsarbete och å andra sidan den hundra gånger om dagen upprepade tillskruvningen av en uppsättning bultar eller hålslagningen av tusentals hålkort, eftersom den ena som den andra arten av dessa sysslor är uttryck för "arbetsfördelningen". På denna abstraktionsnivå kan uppenbarligen inga lärdomar om arbetsdelningen dras, utom möjligen den banala slutsatsen att när en företeelse är "universell" blir förmodligen dess verkningar oundvikliga. Det är precis den slutsatsen som det borgerliga samhället önskar att man skall dra.
Där ligger skälet till att Émile Durkheims sociologiska arbeten har blivit så populära. Hans bok De la division du travail social har vuxit i ryktbarhet efterhand som dess tillämpbarhet på den moderna världen har dunstat bort. Durkheims resonemang ligger på samma höga abstraktionsnivå som Moores och undviker sorgfälligt att beröra de speciella sociala förhållanden varunder arbetsdelningen har utvecklats i vår egen tid,[32] samtidigt som han emfatiskt understryker att "det mänskliga brödraskapets ideal endast kan realiseras i samma mån som arbetsfördelningen gör framsteg".[33] Först i den sista tiondelen av boken upptäcker han arbetsdelningens sätt att fungera inom den moderna kapitalismens fabriker och kontor och betecknar då dess uttrycksformer som "abnorma", men vi får aldrig veta vad han menar vara en normal arbetsdelning. Vad han vill se som en normal arbetsdelning är en "moralistisk sociologs ideal och inte en sociologisk moral".[34][13*]
För ögonblicket är det emellertid inte vår uppgift här att granska arbetsdelningen i samhället utan arbetsdelningen inom företagen. Vi har inte att syssla med fördelningen av arbete mellan industrier och sysselsättningsområden utan med uppspaltningen av jobben och de industriella arbetsprocesserna. Inte heller skall vi skärskåda arbetsfördelningen i vilket som helst produktionssystem, utan arbetsfördelningen i det kapitalistiska produktionssystemet. Det är inte tekniken i sig som är vårt problem just nu, utan förmälningen mellan teknik och kapitalets speciella behov.
Arbetsdelning i produktionen måste börja med en analys av arbetsprocessen, d.v.s. med en nedbrytning av arbetet i dess grundläggande beståndsdelar. Detta i sig själv skapar inte den splittrade arbetaren, "detaljarbetaren"; i själva verket föregår en sådan analys allt arbete, även sådant som organiseras av arbetaren själv i syfte att få det att svara mot hans egna krav på arbetssätt och arbetsutformning.
Man kan som exempel ta en plåtslagare som tillverkar ett ventilationsrör. Han gör först en vertikalprojektion på en plåt och drar upp konturerna för ett slutet rör med en bottenöppning. Sedan klipper han med plåtsax ut rörets olika bitar, rullar ihop dem i rätta storlekar och svetsar eller nitar samman sömmarna. Sedan rullar han samman ovankanterna och löder fast en ring runt omkring dem, tvättar bort syran han använt vid lödningen och ger röret dess slutliga utformning.
Men om han skall tillverka ett stort antal likadana ventilationsrör ändrar han sitt arbetssätt. I stället för att skissa produkten direkt på materialet gör han en enda mall för alla rören och klipper ut dem ett för ett tills samtliga är klippta. På samma sätt förfar han i de efterföljande arbetsfaserna. I detta fall gör han alltså inte färdigt varje rör för sig under ett par timmars arbete, utan han offrar i stället dagar på att slutföra varje arbetsfas på samtliga rör. Den extratid han på detta sätt lägger ned på varje detalj för att färdigställa den för hela tillverkningsserien på en gång, tar han mer än väl igen genom att han på så sätt gör den totala arbetsprocessen snabbare. Stora kvantiteter kan, upptäcker han, tillverkas med mindre möda och större ekonomi genom denna metod än om han färdigställer varje enskild produkt innan han tar itu med nästa.
På liknande sätt förfar en kontorist som har till uppgift att skriva ut och posta räkningar till kunder. Om han arbetar på t.ex. ett advokatkontor med få kunder skriver han ut och skickar iväg räkningen på samma gång. Men om han måste expediera hundratals räkningar varje månad samlar han dem och ägnar en hel dag eller flera åt att skriva ut dem, och först när alla är klara postar han dem till vederbörande kunder. Därigenom sparar han åtskillig tid.
Detta sätt att analysera arbetsprocessen och bryta ner den till dess grundläggande beståndsdelar har i alla tider varit och är alltjämt vanligt inom alla sysselsättningar. Det utgör den första formen för uppdelning av arbetet och arbetsspecialisering. Det är uppenbart att den i allt väsentligt om än inte fullständigt säkrar de tre fördelar som arbetsdelningen medför enligt det resonemang som Adam Smith utvecklar i första kapitlet av Wealth of Nations:
"Den kraftiga ökning av arbetskvantiteten som samma antal människor är i stånd att åstadkomma tack vare arbetsfördelning beror på tre olika omständigheter; för det första den ökade färdighet som varje enskild arbetare uppnår; för det andra den tid som sparas genom att arbetaren slipper gå från en arbetsuppgift till en annan; och för det tredje slutligen uppfinnandet av ett stort antal maskiner som underlättar och förkortar arbetet och sätter en man i stånd att utföra mångas arbete."[36]
När Adam Smith skall beskriva arbetsdelningens fördelar hämtar han sitt exempel från knappnålstillverkningen, som han beskriver på följande sätt:
"En man drar ut tråden, en annan sträcker den, en tredje klipper den, en fjärde spetsar den, en femte vässar spetsen så att huvudet kan fästas; för att göra huvudet krävs två eller tre skilda operationer; att sätta fast det är ett särskilt arbetsmoment, att polera nålarna ett annat; det är t.o.m. en särskild operation att nåla fast dem på ett nålbrev; på detta sätt är det viktiga arbetet med att tillverka en knappnål fördelat på aderton olika operationer; i vissa manufakturer utförs de samtliga av olika arbetare men i andra utför samme man två eller tre av dem."[37]
I det anförda exemplet har arbetsdelningen drivits ännu ett steg längre än i exemplen med plåtslagaren och bokhållaren. Nu är inte bara arbetsoperationerna åtskilda, utan de har också fördelats på olika arbetare. Vi har inte bara fått en analys av arbetsprocessen utan vi har också fått bevittna tillkomsten av "detaljarbetaren". Vart och ett av dessa båda steg, separeringen av det i arbetet ingående operationerna och uppdelningen av dem på skilda personer, är beroende av produktionsskalan; utan tillräcklig produktionsvolym kan inget av dem företas. Varje steg representerar en inbesparing av arbetstid. Den största inbesparingen ligger i analysen av arbetsprocessen som bryts ner till sina grundläggande beståndsdelar och ytterligare tid kan inbesparas - hur mycket beror på processens art - genom att de olika operationerna uppdelas på olika arbetare.[14*]
En arbetare kan själv välja att dela upp arbetsprocessen, men han väljer aldrig att självmant förvandla sig till detaljarbetare på livstid. Det sker alltid på tillskyndan av kapitalisten. Sedan denne upptäckt att han kan vinna mycket på arbetsdelningens första steg, att stycka upp arbetsprocessen i småbitar, kan han inte se något skäl att inte låta det första steget följas av det andra, detaljoperationernas överlämnande till olika arbetare. Det faktum att det första steget enbart innebär att arbetsprocessen bryts ner medan det andra steget innebär att också arbetaren bryts ner, betyder ingenting för kapitalisten, så mycket mindre som detta för med sig att arbetet, som så länge det var ostyckat var en process under arbetarens kontroll, nu sedan det delats blir en process under kapitalistens egen kontroll.
Kapitalisten gör alltså en dubbel vinst: för det första i form av ökad arbetsproduktivitet, för det andra i form av ökad kontroll från företagsledningens sida. Vad som alltså är dödligt skadligt för arbetaren blir gagneligt för kapitalisten.[15*]
Det finns ytterligare ett förhållande som, trots att det ägnats överraskande liten uppmärksamhet i den ekonomiska litteraturen, förvisso är en av de viktigaste orsakerna till att uppstyckningen av arbetet vunnit en sådan enorm popularitet och snabb spridning i det kapitalistiska produktionssättet. Orsaken ifråga formulerades klart och med erforderlig styrka först ett halvsekel efter Adam Smiths död, av Charles Babbage.
I sin bok från 1832 On the Economy of Machines and Manufactures påpekar Babbage att "den viktigaste orsaken till de besparingar som arbetsuppdelningen inbringar hittills lämnats opåaktad" och erinrar om de klassiska argument för saken som framlagts av William Petty, Adam Smith och andra nationalekonomer. Han anför därvid den sistnämndes härovan citerade passage om de tre olika omständigheter som gör att arbetsuppdelningen ökar produktiviteten och fortsätter:
"Trots att alla dessa omständigheter utgör viktiga orsaker och att var och en av dem bidrar till resultatet förefaller det mig som om varje förklaring av arbetsuppdelningens nytta, t.ex. dess förmåga att göra de tillverkade produkterna billigare, är ofullständig så länge man underlåter att nämna följande princip:
Tillverkaren kan, genom att fördela arbetet på skilda operationer som var och en förutsätter skilda färdigheter och skilda kroppskrafter, köpa exakt den kvantitet av bådadera som är nödvändig för varje operation, då däremot, om hela arbetet skall utföras av en och samma person, denne måste besitta tillräckliga färdigheter för att fullgöra även de svåraste och tillräcklig fysisk styrka för att fullgöra även de tyngsta av alla de operationer som ingår i totalarbetet."[40]
Denna grundväsentliga princip kan uttryckas på ett annat sätt: i ett samhälle grundat på köp och försäljning av arbetskraft innebär en uppstyckning av arbetet i mindre delar att de enskilda delarna blir billigare. För att klargöra den saken vidareutvecklar Babbage Adam Smiths exempel från knappnålsmanufakturen. Han presenterar en tabell över arbetskraften i den typ av brittisk knappnålstillverkning som producerade det slags knappnålar som samtiden kallade "elvor". Han delade upp arbetskraften efter kön, ålder och lön.[41] Tabellen har följande utseende.
| Draga tråden | Man | 3 | s. | 3 | d. | per dag | |||
| Sträcka tråden | Kvinna | 1 | s. | 0 | d. | ||||
| Flicka | 0 | s. | 6 | d. | |||||
| Spetsa tråden | Man | 5 | s. | 3 | d. | ||||
| Forma och klippa huvud | Man | 5 | s. | 4 | ½ | d. | |||
| Pojke | 0 | s. | 4 | ½ | d. | ||||
| Påsättning av huvud | Kvinna | 1 | s. | 3 | d. | ||||
| Polering av nålen | Man | 6 | s. | 0 | d. | ||||
| Kvinna | 3 | s. | 0 | d. | |||||
| Uppsättning av nålbrev | Kvinna | 1 | s. | 6 | d. |
Tabellen visar att om minimibetalningen till en arbetare som utför alla operationerna inte överstiger den högsta daglönen i listan och om enbart arbetare av det slaget kommer till användning i produktionen så skulle arbetskostnaden mer än fördubblas, även om uppdelningen av arbetet, d.v.s. de olika arbetsmomenten, vore densamma och även om allroundarbetaren höll exakt samma arbetstakt som detaljarbetarna.[16*]
Låt oss se på ett annat exempel som ligger närmare vår egen tid. Det är hämtat från det första "löpande bandet" i amerikansk industri, köttstyckningsbandet i en slakterifabrik, alltså i verkligheten motsatsen till ett sammansättningsband. J. R. Commons, som lämnat beskrivningen, har realistiskt nog tagit med lönenivåerna för de inblandade arbetarna. Han skriver:
"Det skulle vara svårt att finna en annan industri där arbetsfördelningen tillämpas på ett så uppfinningsrikt och konsekvent sätt som i detta köttförpackningsföretag. Slaktdjuret har kartlagts in i minsta anatomiska detalj, och de män som utför arbetet representerar mer än 30 specialiteter och 20 lönekategorier, från 16 cents till 50 cents i timmen. En 50-centsarbetare flår huden på de mest ömtåliga delarna av djurkroppen (han kallas 'golvman'); en annan 50-centsman knäcker ryggraden med en yxa (han benämns 'knäckare'). Varhelst utrymmet längs bandet så tillåter placeras en arbetare tillhörig någon av löneklasserna 16 cents, 18 cents, 18½ cents, 20 cents, 21 cents, 22½ cents, 24 cents, 25 cents o.s.v. När vederbörande placerats vid bandet och hans specialuppgift bestämts behåller han samma plats och samma syssla i fortsättningen. Enbart arbetet med djurets hud har nio positioner och de som arbetar där är placerade i åtta lönegrader. En 20-centsman avlägsnar svanshuden, en 22½-centsman svarar för en annan del av huden där lädret inte heller har någon särskilt god kvalitet, en 40-centsarbetare anförtros ett parti där lädret är värdefullt men likväl inte av fullt så hög kvalitet och inte ger samma fina 'känsla' som i det parti där 50-centsarbetaren svarar för operationen."[43]
Babbages princip har varit fundamental för utvecklingen av arbetsdelningen i det kapitalistiska samhället och den ger uttryck inte för den tekniska utan för den sociala sidan av fenomenet. Om arbetsprocessen över huvud taget uppdelas kan den förväntas bli separerad i element av vilka en del är enklare än andra men där vart och ett av dem är enklare än helheten. Översatt till marknadstermer innebär det att den arbetskraft som utför deloperationer kan köpas billigare än den arbetskraft som består av allroundarbetare kapabla att genomföra hela arbetsprocessen. Från att till en början ha tillämpats på hantverksyrken har Babbages princip med tiden blivit den underliggande kraft som styr allt arbete i det kapitalistiska samhället, oavsett arbetets art och ställning i hierarkin.
I den kapitalistiska mytologin framställs Babbages princip som syftande till att ta tillvara sådan yrkesskicklighet som det råder brist på genom att sätta kvalificerade arbetare på uppgifter som "endast de kan utföra", därigenom undvikande "slöseri med samhälleliga resurser". Den presenteras som en metod att möta "brist" på yrkesutbildad arbetskraft och tekniskt skolade människor, vilkas tid och kunnande bäst utnyttjas "effektivt" till nytta för "samhället". Men hur mycket än denna princip förmår göra sig gällande i tider då bristen på yrkesutbildad arbetskraft verkligen blir starkt uttalad - alltså under krigsförhållanden och i andra perioder av starkt ökad produktion - så är denna sorts försvar för principen på det hela taget falskt. Det kapitalistiska produktionssättet ödelägger nämligen systematiskt all allround-skicklighet var den än existerar och framkallar enbart de specifika färdigheter och sysselsättningar som svarar mot dess behov. Det tekniska kunnandet blir följaktligen strikt behovsbaserat - "endast det man behöver kunna". Att sprida allmän kunskap om produktionsprocessen till alla dem som deltar i den blir ur denna synpunkt inte bara "onödigt" utan ett direkt hinder för det kapitalistiska produktionssystemets funktion.
Arbetskraft har blivit en vara. Dess utnyttjande är inte längre anpassat till behoven och önskningarna hos dem som säljer den utan till behoven och önskningarna hos dem som köper den, främst arbetsgivare som strävar efter att öka värdet av sitt kapital. Det är dessa köpares särskilda och bestående intresse att förbilliga arbetskraften. Det lättaste sättet att göra arbetskraft billigare illustreras av Babbages princip: Bryt ner den till sina enklaste beståndsdelar!
Varje fas i arbetsprocessen separeras så långt möjligt från specialkunskaper och utbildning och reduceras till enkelt arbete. Samtidigt blir de relativt få personer, för vilka kunskaper och utbildning är reserverade, så långt möjligt befriade från skyldigheten att utföra enkelt arbete. På det sättet får alla arbetsprocesser en sådan struktur att den försätter dem, vilkas tid är oändligt värdefull, i motsatsställning till dem, vilkas tid är nästan värdelös. Detta skulle man kunna kalla för den kapitalistiska arbetsdelningens allmänna lag. Den är självfallet inte den enda faktor som påverkar arbetets organisation, men den är utan tvivel en av de mäktigaste och mest vittomfattande. Dess resultat, som är mer eller mindre påtagliga i alla industrigrenar och alla sysselsättningar, ger massiva vittnesbörd om dess validitet. Den formar inte bara arbetena utan också befolkningen, eftersom den på sikt driver fram de mängder av enkelt arbete som dominerar arbetsmarknaden i de kapitalistiska industriländerna.
De klassiska nationalekonomerna var de första som ur teoretisk synvinkel tog itu med problemet om arbetets organisation i det kapitalistiska produktionssystemet. De kan därför med fog kallas de första management-forskarna. Deras verk fortsattes under en senare fas av den industriella revolutionen av män som Andrew Ure och Charles Babbage. Mellan dessa forskare och nästa steg i utvecklingen, då en sammanhängande organisationsledningsteori formulerades, ligger en lucka på över hundrafemtio år; en sådan teori fick nämligen sin utformning först sent på 1800-talet och i början av 1900-talet. Under tiden hade företagen vuxit i storlek, och parallellt härmed gick en begynnande monopolisering av industrin och ett systematiskt experimenterande med vetenskapliga metoder för att organisera produktionsarbetet. Den s.k. scientific management-rörelsen initierades av Frederick Winslow Taylor under 1800-talets sista årtionde, och den drevs fram av de nämnda krafterna. Logiskt tillhör taylorismen management-metodikens och arbetsorganisationens utvecklingskedja och inte teknologins, inom vilken den spelat en underordnad roll.[17*]
Scientific management (vetenskaplig företagsledning)[18*] var just ett försök att tillämpa vetenskapliga metoder på de alltmer invecklade problemen med att kontrollera arbetet i de snabbt växande kapitalistiska företagen. Dess "vetenskapliga" hypoteser och antaganden är emellertid inte något annat än en återspegling av den kapitalistiska synen på produktionsvillkoren. Trots ibland mycket ivriga försäkringar om motsatsen utgår den från kapitalistiska och inte från humana ståndpunkter. Den representerar företagsledningarnas uppfattning om arbetsstyrkan som en motspänstig och svårhanterlig faktor i en antagonistisk social miljö, och den gör sig ingen möda med att undersöka orsakerna till detta förhållande utan tar det som ett obevekligt givet, "naturligt" villkor. Den skärskådar inte "arbete" som allmänt begrepp utan sysslar enbart med frågan om arbetets anpassning efter kapitalets behov. Dess företrädare studerar inte förhållandena på arbetsplatserna som representanter för vetenskap och forskning utan som representanter för företagsledningarna, ehuru maskerade i vetenskapens grannlåt. En sammanhängande och klar beskrivning av taylorismens principer är väsentlig för denna framställning, inte med tanke på de saker som ligger till grund för dess ryktbarhet - arbets- och tidsstudier, "löpande bandet" etc. - utan därför att teorin bakom dessa rätt banala attribut ger ett klart och entydigt verbalt uttryck åt det kapitalistiska produktionssättet. Men innan jag går in på själva beskrivningen av taylorismen måste några inledande ord sägas om denna skolas roll för utvecklingen av management-teorin.
Man kan inte nog understryka scientific management-rörelsens betydelse för gestaltningen av det moderna företaget och övriga institutioner i det kapitalistiska samhället som är engagerade i arbetsprocesser. Den vanliga uppfattningen att taylorismen blivit undanträngd av senare arbetspsykologiska eller "human relations"-skolor, att den "misslyckats" på grund av Taylors naiva och amatörmässiga syn på det mänskliga beteendet och dess drivkrafter, att den avvisats därför att den mötte en våldsam opposition från fackföreningsrörelsen, och inte bara arbetare utan ibland också företagsledare motsatte sig den, att den blev "omodern" därför att vissa av Taylors organisationsuppfinningar, exempelvis "funktionell arbetsledning" och "vinstandelssystem", ställdes i skuggan av mera sofistikerade metoder - allt detta är bedrövliga vantolkningar av den verkliga dynamiken i utvecklingen av rationell arbets- och företagsledning.
Vad Taylor främst sysslade med var grunderna för arbetsprocessernas organisation och kontroll. Senare organisationsforskare som Hugo Münsterberg och Elton Mayo har i första hand ägnat sig åt problemet om arbetarnas anpassning till produktionsprocessen, sådan denna process utformats av industriella planläggningsexperter. Taylors efterföljare finner man bland maskinkonstruktörer, arbetsutformare och företagsledare; Münsterbergs och Mayos efterföljare träffar man på i företagens personalavdelningar, inom skilda arbetspsykologiska skolor samt bland sociologer. Själva arbetsprocessen organiseras i enlighet med Taylors principer, medan problem som har att göra med personalrekrytering, utbildning, konfliktlösning, arbetskraftens anpassning till jobben och andra "manipulerande" uppgifter tas om hand av personaladministratörer och akademiska forskare. Taylorismen dominerar alltså på produktionsområdet, medan human relations-experter och industripsykologer bildar ett slags underhållstjänst som håller det mänskliga maskineriet i trim. Om taylorismen i dag inte existerar som en självständig skola så beror det till en del på att själva termen råkat i vanrykte men framför allt på det förhållandet att den inte längre omhuldas av en särskild fraktion av forskare, vilket i sin tur hänger samman med att dess fundamentala lärosatser numera blivit vägledande för all arbetsutformning.[19*]
Peter F. Drucker, som i egenskap av mångårig organisationskonsult kan tala med direkt erfarenhet av de här problemen, har följande att säga om scientific management och dess betydelse för företagen:
"Personaladministration och 'human relations' är de två begrepp man ständigt talar och skriver om i diskussioner rörande arbetsledning och företagsledning. Det är dessa frågor personaladministratörer sysslar med. Men det är inte dessa två begrepp som ligger bakom den aktuella utformningen av arbetsledning och företagsledning i amerikansk industri. Främsta rollen därvidlag spelar scientific management. Scientific management koncentrerar sig på själva arbetet; dess kärna är det organiserade studiet av arbetsprocesserna och en analys av själva arbetet som drivs ända ner till dess minsta element, plus en systematisk strävan att öka arbetarnas prestationer vid fullgörandet av de detaljarbeten som analysen ger upphov till. Scientific management har både en begreppsmässig grund och erforderliga verktyg och tekniker för sin verksamhet. Den har heller inga svårigheter med att bevisa sina insatsers vikt och värde; dess resultat i form av högre avkastning är synliga och lätt mätbara. Däremot är scientific management ingalunda en sammanhängande arbets- och arbetarfilosofi. Likväl kan den visa sig bli det största och mest bestående bidraget till västerländskt tänkande som Amerika gett sedan oavhängighetsförklaringen och den federala republikens grundlagar skrevs."[46]
Det var inte Taylor som införde bruket av experimentella metoder vid arbetsstudier. Sådana metoder hade tillämpats redan av de gamla hantverksmästarna, och under skråtiden ingick de i själva hantverksutövningen. Men metodstudier genomförda av eller för dem som styr arbetet i stället för av dem som utför arbetet är något som dyker upp först under den kapitalistiska epoken; när allt kommer omkring fanns det ju föga grund för dem dessförinnan. De tidigaste hänvisningarna till arbetsstudier är samtida med den begynnande kapitalismen; en sådan hänvisning som daterar sig från mitten av 1600-talet finner man i History of the Royal Society of London. I den klassiska nationalekonomins skrifter är, som antytts, sådana hänvisningar talrika. De förekommer också hos Charles Babbage, som skrev grundliga inlägg om arbetsprocessernas organisation i samtiden och därvid inte enbart uppehöll sig vid de manuella yrkena utan också analyserade de intellektuella, med tillämpning av samma begrepp och metoder för arbetsfördelning inom bägge områdena.
Också Frankrike har en lång tradition av arbetsstudier som tillämpat vetenskapliga metoder. Början gjordes av Ludvig XIV:s minister Colbert och för fortsättningen svarade militäringenjörer som Vauban och Belidor samt, i särskilt hög grad, ingenjören och fysikern Coulomb, vars fysiologiska studier om arbetsutmattning är berömda. Närmare vår egen tid ligger de insatser som gjordes under 1800-talets andra hälft av läkaren och fysiologen Marey, som grafiskt beskrev arbetsanknutna fenomen. Kulmen på denna utveckling nåddes med Henri Fayol, som var samtida med Taylor och vars undersökningar syftade till att säkra total företagskontroll över arbetsprocessen genom en systematisk uppbyggnad av den administrativa organisationen.[47]
Publiceringen av en mångfald handböcker i företagsledning och arbetsledning och det alltmer sofistikerade praktiska greppet på managementarbete under 1800-talets senare hälft bidrog till att befästa uppfattningen bland scientific management-historikerna om att taylorismen utgjorde höjdpunkten på den dittillsvarande utvecklingen inom detta område. "Vad Taylor gjorde var inte något helt nytt, men han presenterade och sammanfattade på ett överskådligt sätt de idéer på arbetsledningens område som vuxit fram i Storbritannien och Förenta staterna under seklet. Han gav åt en osystematiserad samling initiativ och experiment en fattbar filosofi och en slagkraftig formulering."[48]
Taylor har föga gemensamt med de skolade fysiologer och psykologer som före och efter honom försökt att i vetenskaplig anda samla och bearbeta kunskaper om den mänskliga arbetsförmågan. Taylors egna anteckningar och uttalanden i dessa ämnen är ytterst bristfälliga, och han har gjort det lätt för sina kritiker - exempelvis Georges Friedmann - att sticka hål på hans olika "experiment", av vilka flertalet i själva verket inte var några experiment utan en samling lösa hugskott och våldsamt överdrivna "demonstrationer". Friedmanns kritik behandlar taylorismen som om den vore en "vetenskap om arbete"; i verkligheten avsåg den att vara en handledning i konsten att leda andras arbete i ett kapitalistiskt produktionssystem.[49] Taylor var inte ute efter att finna det "bästa sättet" att utföra arbete i allmänhet - vilket Friedmann tycks förutsätta. Vad han sökte var ett svar på den specifika frågan hur man bäst skall kontrollera en arbetskraft som känner sig främmande för arbetsformerna i det rådande systemet och som är föremål för köp och försäljning på samma sätt som vilken vara som helst.
Det andra karakteristiska draget i taylorismen är dess behandling av begreppet kontroll. Kontroll har i alla tider varit väsentlig för all företagsledning, men med Taylor fick den helt nya dimensioner. Före hans tid hade följande successiva stadier varit typiska för företagsledningens kontroll över arbetet: arbetarna sammanfördes i en lokal och arbetsdagens längd bestämdes genom diktat; arbetarna ställdes under övervakning av förmän i avsikt att säkerställa obruten flit och disciplin i arbetslokalen; arbetsregler infördes som förbjöd rökning, samtal och pauser i arbetet; produktionsminimum fastställdes. Dessa regler och förbud kunde varieras efter omständigheterna.
Tolkningen av begreppet kontroll över arbetet fick med Taylor en helt ny karaktär i och med att han fastslog ledningens rätt och skyldighet att exakt bestämma hur arbetet skall utföras. Tidigare hade företagsledningen enligt gängse praxis endast bestämt den allmänna inriktningen av arbetet; hur det skulle utföras hade varit arbetarnas sak att avgöra. Taylor gjorde slut på den ordningen. Ingen företagsledning kunde göras effektiv så länge man tillät arbetarna att själva bestämma hur arbetet skulle göras. Taylorismen innebar att företagsledningen i fortsättningen tog över arbetarnas beslutsrätt i fråga om allt som rörde deras jobb, de enklaste likaväl som de mest komplicerade. Sett ur den synpunkten genomförde Taylor den största revolution som dittills inträffat i arbetsfördelningens historia.
Taylor byggde sitt system på ett enkelt och rätlinjigt resonemang och han genomförde det med en sådan logisk klarhet, en sådan naiv uppriktighet och nästan evangelisk trosvisshet att han snart vann starka anhängare bland kapitalisterna och företagsledarna. Han började utforma sitt system i tankarna redan under 1880-talet, men först på 1890-talet var han färdig att propagera för det genom föredrag, artiklar och forskningsrapporter. Hans egen ingenjörsutbildning var tämligen begränsad, men hans grepp om verkstadspraktik var överlägset, mycket tack vare den omständigheten att han under fyra år arbetat i två skilda yrken, dels som modellör i ett gjuteri, dels som maskinskötare i en verkstad. Taylorismen fick snart spridning inte bara i USA och Storbritannien utan också i andra industriländer. I Frankrike blev systemet populärt under beteckningen "l'organisation scientifique du travail" men kallades senare, då reaktionen mot taylorismen vuxit sig stark, "l'organisation rationelle du travail" (rationell arbetsorganisation). I Tyskland benämndes Taylor-tekniken helt enkelt "rationalisering", och tyska företag var troligen redan före första världskriget internationellt ledande på området.[50]
Taylor kom till världen i en välbärgad familj i Philadelphia. Efter skolåren i Exeter förberedde han sig för inträde vid Harvarduniversitetet men råkade i konflikt med sin far som ville att han, liksom denne själv, skulle ägna sig åt juridiken. Frederick tog ett i hans samhällsklass ovanligt steg då han i strid med faderns vilja sökte och fick plats som lärling i ett företag ägt av ett par vänner till fadern. Efter lärlingstidens slut tog han jobb som arbetare i Midvale Steel Works, även det ägt av vänner till familjen och ansett som ett av de mest tekniskt avancerade företagen inom amerikansk stålindustri. Under de följande månaderna arbetade han som maskinskötare och kontorist och placerades sedan som arbetsförman i svarvstålsverkstaden.
I fråga om psykisk läggning tillhörde Taylor en av dessa människor som styrs av en nästan tvångsmässig föreställning om nödvändigheten av att alltid handla på ett rationellt och effektivt sätt. Från sin tidiga ungdom vande han sig vid att noga överväga varje steg han tog och att kalkylera följderna av olika handlingssätt, varvid "effektiviteten" blev avgörande för hans val. Även sedan han vunnit ryktbarhet betraktades han av omgivningen som ett original, och hans inträde i en fabrik eller verkstad möttes vanligen med förstulna leenden från arbetarnas sida. Den bild man får av honom i en nyligen publicerad biografi av Sudhir Kakar motiverar omdömet att han, milt sagt, var en "neurotisk fantast".[51] Det draget ingick i hans roll som den kapitalistiska företagsledningens profet, eftersom kapitalismens natur gör individens neurotiska drag till något både normalt och önskvärt för samhället.
En kort tid efter det att Taylor utsetts till förman inledde han en hård strid med de maskinskötare som var underställda honom. Eftersom denna strid utgör ett klassiskt exempel på de antagonistiska förhållanden som råder och rått på varje arbetsplats inte bara under Taylors tid utan dessförinnan och därefter, och då de erfarenheter han gjorde under denna konflikt blev avgörande för hans fortsatta tänkande kring arbetsledningens problem är det nödvändigt att tämligen utförligt återge några utdrag ur hans egna skildringar av dessa händelser. Följande beskrivning, en av de många Taylor efterlämnat, är hämtad från ett vittnesmål som han gav inför en specialkommitté i representanternas hus:[20*]
"Nu måste man komma ihåg att Midvale Steel Works arbetade enligt ackordssystemet. Allt arbete utfördes på ackord och pågick natt och dag - fem nätter och sex dagar i veckan. Man arbetade i två skift, ett nattskift och ett dagskift.
För oss arbetare i det här företaget hade på förhand ett visst arbetsresultat fastställts för alla produktionsavdelningar. Vi begränsade våra prestationer till vad jag uppskattade måste ha varit ungefär en tredjedel av vad vi mycket väl skulle ha kunnat uträtta. Vi kände oss berättigade att göra detta med hänsyn till själva ackordssystemet, som tvingade oss att leva ett slags kasernliv, så som jag berättade under mitt vittnesmål i går.
Så snart jag blivit förman kom de karlar som arbetade under mig och som naturligtvis visste att jag var bunden av systemet till mig och sa: 'Hör på, Fred, du tänker väl inte bli ett sådant där förbannat ackordssvin, eller gör du det?'
Jag sa: 'Om ni, pojkar, menar att ni är rädda för att jag skall försöka få er att jobba fram mera svarvstål så är svaret: ja, det tänker jag göra. Ni måste komma ihåg att jag alltid uppträtt juste mot er under den tid vi jobbat tillsammans och alltid hållit mig till ackordsreglerna och aldrig brutit mot dem. Jag har alltid stått på er sida. Men nu har jag tagit ett jobb för företagsledningen och nu står jag på den andra sidan. Jag säger er därför rent ut att jag tänker skaffa fram mera svarvstål.' De sa: 'Då tänker du alltså bli ett satans ackordssvin?'
Jag sa: 'Allright, kompisar, om ni tar det på det sättet så är det okay för mig.' De sa: 'Vi varnar dig, Fred. Om du tänker spräcka de nuvarande ackorden skall det inte dröja många veckor innan vi har kastat dig över fabriksmuren.' Jag sa: 'Det är allright alltsammans, men det hindrar inte att jag tänker försöka få de här maskinerna att ge ett större utbyte.'
Nå, det här blev början till en ackordsstrid som, om jag minns rätt, pågick tre år - två eller tre år var det säkert. Jag gjorde under den tiden allt som stod i min makt för att öka produktionen i verkstaden, medan jobbarna lika ihärdigt gjorde allt för att inte öka arbetstakten. Alla som varit med om den här sortens bråk på en arbetsplats vet hur bittert striden förs och vilka smutsiga medel som kommer till användning. Om jag varit äldre och mera erfaren tror jag knappast att jag skulle fortsatt att slåss för att förmå arbetarna att göra något som de från början satt sig i sinnet att inte gå med på.
På arbetsledningens sida kämpade vi med alla de sedvanliga medlen, liksom arbetarna gjorde det på sitt håll. Redan innan jag tog jobbet som förman hade jag talat om för företagsledningen vad som skulle komma att hända. Jag sa till dem: 'För det första kommer de att tala om för er - och de kommer att göra det med eftertryck - att jag inte kan någonting om mitt jobb. Sedan kommer de att säga att jag för er bakom ljuset och lägga fram en massa bevis på den saken som gör den höjd över varje tvivel.' Sedan sa jag till ledningen: 'Allt vad jag begär av er, men på den punkten vill jag ha ert uttryckliga löfte, är att ni tror mig på mitt ord när jag sagt en sak, om också tjugo eller femtio arbetare påstår raka motsatsen. Om ni inte uppfyller det löftet kommer jag inte att lyfta ett finger för att öka produktionen i verkstaden.' Ledningen gick med på det villkoret och den höll sitt löfte till punkt och pricka, trots att den säkert många gånger var nära att tro arbetarna när de kom och sa att jag var inkompetent och opålitlig.
Nu tror jag det kan vara lämpligt att berätta lite närmare om hur striden fördes. Det första jag gjorde var att jag tog en arbetare avsides och sa till honom att han måste se till att få mera gjort under arbetstiden. Sedan tog jag själv hand om hans maskin och visade honom hur han skulle bära sig åt för att åstadkomma ett bättre resultat. Trots det fortsatte han att jobba på samma sätt som förut och med exakt samma utbyte som tidigare. Han vägrade att begagna sig av de bättre metoder som jag lärt honom. Till sist blev jag tvungen att avskeda honom och skaffa en ersättare.
Men den nye mannen fortsatte på samma sätt som företrädaren, och under de rådande omständigheterna kunde jag knappast klandra honom för den saken. Efter att ha prövat det här sättet under en tid och efter att ha avskedat och ersatt den ene arbetaren efter den andre utan resultat, sa jag klart ifrån till arbetarna: 'Hör på! Ni vet att jag själv är mekaniker och att jag, liksom ni, skött såna här maskiner. Om det fortsätter så här kommer jag att tillgripa en åtgärd som står i strid med både era och mina intressen som svarvare. Jag vill inte ta till den annat än i nödfall, men om ni i fortsättningen vägrar att ge med er och inte ökar arbetstakten kommer jag att tillgripa den och ni kommer att finna den förbannat otrevlig.' Nu hade jag varnat dem, och då de alltjämt framhärdade gjorde jag vad jag hade satt mig i sinnet att göra.
Jag letade upp några särskilt intelligenta karlar, kompetent folk som emellertid dittills inte fått en chans till yrkesutbildning. Jag lärde dem hur man skall sköta en svarv för att få ut mesta möjliga arbete ur den utan onödiga ansträngningar för arbetaren. Innan jag gjorde det hade jag avkrävt dem löftet att de, sedan de väl var utlärda, skulle prestera vad jag bedömde vara ett rimligt dagsverke. Men när de lärt sig yrket gjorde de som alla de andra gjort: de höll sig till ackordsavtalet och vägrade att göra ett dyft utöver vad det bestämde.
Det såg alltså ut som om jag var dömd att köra huvudet i väggen hur jag än bar mig åt. I själ och hjärta kunde jag inte förebrå arbetarna vad de gjorde; mina sympatier låg hela tiden på deras sida. Vad jag berättar är bara fakta sådana de existerade på den tiden inom verkstadsindustrin runt omkring i hela landet och sådana de, sanningen att säga, existerar än i dag.
När det här läget bestått någon tid sa jag till de arbetare som jag lärt upp: 'Alla ni som har fått yrkesutbildning av mig är i en annan situation än de som tidigare hade hand om svarvarna. Varenda en av er gick med på det villkor jag ställde upp innan ni började er utbildning, men inte en av er har hållit sitt löfte. Nu tänker jag inte längre lägga fingrarna emellan. Jag kommer i fortsättningen inte att tveka utan behandla er långt mera hårdhänt än jag behandlade era företrädare. Jag vet att ni haft en hård press på er för att ni skulle bryta vår överenskommelse, men ni borde aldrig ha gått med på den om ni inte tänkte hålla er del av den. Nu kommer jag från och med i morgon att minska er ackordsbetalning till hälften, från och med i morgon kommer ni att få arbeta för halva lönen. Men ni behöver bara prestera ett enda fullgott dagsverke så återgår vi till det gamla ackordet och ni kommer att förtjäna mycket mera än ni gjort hittills.'
Som man naturligtvis kunde vänta gick arbetarna genast till företagsledningen och framställde mig som en tyrann och niggerslavdrivare. Under en lång tid framöver höll de fast vid sitt tidigare beteende och vägrade att öka arbetstakten det minsta grand. Men så en dag gav de plötsligt upp allt motstånd och började prestera hyggliga dagsverken.
Jag vill, mina herrar, fästa er uppmärksamhet på den bitterhet och den gemenhet som präglade denna strid och på de följder som det gängse ackordssystemet leder till. Sedan min första kamplust svalnat och min förbittring över det nervpåfrestande motståndet börjat ge vika kände jag ingen bitterhet mot någon av de enskilda arbetarna. Min förtrytelse riktade sig mot systemet, inte mot dem som var underkastade det. Praktiskt taget alla dessa arbetare var mina vänner, och många av dem har förblivit det.[21*] Så snart mina försök att förmå dem prestera acceptabla dagsverken krönts med framgång, övergick de till att spela med omärkta kort, vilket ju oftast är detsamma som de vinnande korten. Jag hade känt på mig hur striden skulle komma att föras. Jag hade inför företagsägarna förutsagt vad som skulle komma, jag hade begärt och fått deras stöd och hade på det sättet ryggen fri när jag började vidtaga effektiva åtgärder mot mina motståndares slutdrag. Jag skärpte ackordskraven och tvang männen vid maskinerna att öka arbetstakten. Men varje gång detta skedde svarade några av arbetarna med sabotage som ledde till att en maskin bröt samman och måste tas ur produktion. Detta var en demonstration avsedd att visa företagsledningen hur en dåraktig förman pressade upp arbetstakten så att maskinerna överansträngdes och strejkade. Nästan varje dag inträffade ett sådant sabotage på något håll i verkstaden, och varje gång lades skulden på den hetsande arbetsledaren.
Lyckligtvis hade jag, som sagts, på förhand varskott ledningen om att detta skulle hända och därför kunde jag falla tillbaka på ett helhjärtat stöd från företagsägarnas sida. När sabotagen började dugga alltför tätt sa jag till arbetarna: 'Allright, från och med nu får ni själva betala reparationskostnaden för varje maskin som råkar ut för ett fel, eller också får ni avsked. Jag struntar i om maskinen skadats därför att taket störtat ner över den, ni får i alla fall betala för att få den lagad.' Varje gång en arbetare vållat en maskinskada dömde jag honom att betala ett visst bötesbelopp, som jag sedan lämnade över till den ömsesidiga understödskassan så att pengarna till sist i alla fall hamnade hos arbetarna. Kvar stod emellertid att jag bötfällde dem, vare sig det skedde med rätt eller orätt. Det fanns ingen annan utväg, eftersom det var den enklaste sak i världen för arbetarna att påvisa att varje maskinhaveri som inträffade hade uppkommit utan deras förskyllan och att det bara var naturligt att sådana saker skulle hända under de rådande omständigheterna. När karlarna till sist insåg att deras taktik inte ledde till önskat resultat, alltså att påverka företagsledningens inställning till mig, tröttnade de och gav upp motståndet.
Efter det blev vi goda vänner, men det hade krävt tre års hård kamp för att komma dithän."[53]
Vad hela striden gällde var hur stor arbetsvolym arbetarna skulle prestera under en dags arbete. Taylor definierade denna arbetsvolym som "ett rimligt dagsverke". Denna fras gav han en grovt tillyxad tolkning: den arbetsmängd som motsvarade ett "rimligt" dagsverke låg vid gränsen för vad arbetaren kunde prestera dagligen under ett helt arbetsliv utan att hans hälsa tog skada. I praktiken tenderade Taylor att tolka definitionen så att kraven på arbetarnas prestationer kom att ligga på en nivå där endast ett fåtal arbetare kunde motsvara dem, och detta endast till priset av ständig press. Varför ett "rimligt dagsverke" skulle definieras som den fysiologiskt maximala arbetsinsatsen klargjordes aldrig. Eftersom svårigheterna att ge en konkret innebörd åt termen "rimligt" i begreppet "rimligt dagsverke" måste bli praktiskt taget oöverkomliga hade det ju varit lika bra, om inte bättre, att definiera den arbetsmängd som arbetaren var skyldig att prestera som lika med den ökning av produktens värde som motsvarade arbetarens lön. Men med en sådan definition skulle ju ingen profit bli möjlig. Frasen "rimligt dagsverke" måste följaktligen betraktas som i sig meningslös. Den mening som skulle kunna rymmas i den skulle enbart vara den som parterna i ett köp/försäljningsförhållande kunde försöka ge den.
Taylor uppställde som sitt mål maximalt eller "optimalt" resultat av en dags arbete. "Det största mänskliga hindret för att nå upp till denna standard", skriver han i sin första bok, "ligger i den låga arbetstakten hos dem som slöar, fuskar eller, som det heter, gör på stället marsch." I senare beskrivningar av sitt syfte understryker han kraftigt samma synpunkt.[54] Om orsakerna till denna "maskning" skriver han: "Orsakerna är två. För det första har människor en naturlig benägenhet att ta det lugnt i jobbet; detta kan man kalla naturligt fusk. För det andra har de en benägenhet att se till sådant som de tror kan ge dem en fördel i deras förhållande till andra människor; det fusk som bedrivs av sådana motiv kan kallas systematiskt fusk. Detta beteende är inte så instinktivt som det naturliga fusket utan framkommer först efter medvetna överväganden och resonemang. Den första av dessa båda orsaker går Taylor snabbt förbi för att koncentrera sig på den andra: "Det värsta onda, som både arbetare och arbetsgivare får lida av, härrör från det systematiska fusket, som är nästan lika universellt i alla företagsledningssystem och som uppkommer efter noggrant övervägande från arbetarens sida om vad som är förenligt med hans egna intressen." Taylor fortsätter:
"Större delen av det systematiska fusket ... utförs av folk som avsiktligt försöker hålla arbetsgivaren okunnig om hur fort ett arbete kan göras.
Så allmänt är detta fusk att man svårligen kan finna en kompetent arbetare i ett stort företag, vare sig han arbetar på ackordsbasis, mot tidlön eller på grundval av ett avtal eller något annat allmänt tillämpat lönesystem, som inte avsätter en betydande del av sin arbetstid till att försöka utfundera hur långsamt han kan arbeta och fortfarande låta arbetsgivaren leva i tron att han håller en bra arbetstakt.
Bakom allt detta ligger, i korthet sagt, att praktiskt taget alla arbetsgivare fastställer en maximidaglön som de tycker är den riktiga för alla kategorier av arbetare vare sig de har tidlön eller ackord."[55]
Att arbetskompensationen utgår med en socialt bestämd summa fastställd av arbetsgivare som sysselsätter arbetskraft av besläktad typ, tycks Taylor således ha förstått. De arbetare som den ena dagen producerar två eller tre gånger mera än de gjorde föregående dag får därmed inte två eller tre gånger så mycket betalt; vad de får är på sin höjd ett litet extra påslag utöver vad deras arbetskamrater får, men denna lilla löneskillnad utjämnas efterhand som arbetarnas produktionsnivå utjämnas. Frågan om hur stor andel av en dags arbetsvolym som är nedlagd i varje produkt är därför relativt oberoende av lönenivån, som i stället bestäms av främst marknadsmässiga, sociala och historiska faktorer. Arbetarna vet detta genom egna upprepade erfarenheter, oavsett om de jobbar på ackord eller har tidlön. "Det är emellertid", fortsätter Taylor, "i ackordssystem som konsten att bedriva systematiskt fusk är mest praktiserad. Det är självklart att en arbetare, som ett par, tre gånger upplevt att han fått sin ackordssats reducerad därför att han arbetat hårdare och ökat avkastningen av sitt jobb, tappar all känsla för arbetsgivarens sätt att se på saken och i fortsättningen blir behärskad av en enda strävan, nämligen att aldrig mera bli offer för en sådan inkomstbeskärning om han kan klara sig undan genom att praktisera systematiskt fusk."[56] Härtill kommer, att även om det fanns ett ackordssystem eller ett bonussystem som tillät arbetaren att öka sin förtjänst så skulle problemet inte därmed vara löst. Det skulle snarare försvåras eftersom det i fortsättningen skulle bli prestationsrekorden som bestämde ackordsättningen.
Taylor intog hela tiden den ståndpunkten att arbetarna genom att handla som de gjorde betedde sig på ett ur deras synpunkt rationellt sätt. I en senare redogörelse för Midvalestriden underströk han att han gjort detta klart för arbetarna redan på ett tidigt stadium av konflikten. Han berättar att de ofta sökte upp honom och "på ett personligt och vänskapligt sätt" bad honom säga om han uppriktigt kunde råda dem att öka arbetstakten och om han menade att detta skulle ligga i deras eget intresse. Som en "sannfärdig människa" hade han känt sig skyldig förklara, att han om han vore i deras kläder skulle göra precis vad de själva gjorde och kämpa mot varje försök att tvinga fram en högre arbetstakt. Han skulle göra det därför att inget ackordssystem i världen skulle göra det möjligt för arbetarna att förtjäna mera men däremot alltid tvinga dem att arbeta hårdare.[57][22*]
De slutsatser Taylor drog efter sitt elddop i slaget om Midvale kan sammanfattas på följande sätt:
Arbetare som kontrolleras enbart genom reglementen och allmänna disciplinregler är inte i verklig mening kontrollerade, därför att de behåller sitt grepp över själva arbetsprocessen. Så länge de bestämmer denna är de i stånd att hindra alla försök från företagsledningens sida att pressa ur dem det mesta möjliga av deras arbetsförmåga. Om den situationen skall kunna ändras måste arbetsprocessen flyttas över i företagsledningens händer och detta inte endast i formellt avseende utan när det gäller utformningen av själva arbetet och kontrollen över det i varje fas och varje steg. Inga ansträngningar för att nå detta mål kan vara för stora, och den möda och de resurser som offras för det syftet kommer att betala sig väl i form av bättre arbetsresultat.[23*]
Den form av företagsledning som fanns före scientific management kallade Taylor själv "ordinarie företagsledning", och han ansåg den otillräcklig för att möta de krav han uppställde. Hans beskrivning av "ordinarie företagsledning" är, som alla framställningar avsedda att göra propaganda för en sak och värva proselyter, präglad av förenklingar, överdrifter och schematiseringar, men hans ställningstagande är klart:
"I de bästa av de ordinarie typerna av arbetsledningssystem erkänns det öppet från företagsledarnas sida att inom de trettio, fyrtio industribranscher som tillämpar sådana system besitter arbetarna en större samlad mängd av yrkeskunskaper än vad arbetsledningarna i allmänhet äger. Då måste man förstås observera att till arbetsledningen hänförs förmän och arbetsledare på skilda nivåer som själva ursprungligen varit förstklassiga arbetare. Men dessa förmän och arbetsledare vet bättre än någon annan att även deras egen samlade kunskap och yrkesfärdighet är långt underlägsen den kunskap och yrkesfärdighet som representeras av deras underställda arbetare. De mest erfarna arbetsledarna är alltid angelägna att öppet hänskjuta alla problem som rör det bästa och mest ekonomiska sättet att utföra arbetet till arbetarna själva. De erkänner villigt att deras uppgift är att stimulera arbetarna till att utnyttja sina färdigheter, sin arbetsförmåga, sina traditionella yrkeskunskaper, sin uppfinningsrikedom och sin goda vilja, kort sagt sin initiativförmåga, så att de ger arbetsgivaren största möjliga utbyte."[61]
Som tidigare framgått var Taylor så övertygad om den universella och oundvikliga förekomsten av fusk i arbetet att han själv inte var benägen rekommendera någon större tilltro till arbetarnas vilja att ta egna initiativ. Att göra det kunde bara leda till att arbetsgivarna gav upp kontrollen. "Så som praxis utvecklats i Midvale Steel Works och som den består i flertalet verkstäder här i landet, så styrdes företaget i verkligheten av arbetarna och inte av arbetsledarna. Arbetarna bestämde efter sorgfälliga överläggningar sinsemellan hur snabbt varje jobb skulle utföras." Under Midvalestriden förlade Taylor upphovet till konflikten till "företagsledningarna och deras okunnighet om vad som i verkligheten är ett rimligt dagsverke för en arbetare". Han själv hade, trots att han var förman, "full insikt om att de samlade yrkeskunskaperna hos de arbetare som var underställda honom var tio gånger så stora som hans egna".[62] I denna insikt låg både källan till Midvalekonflikten och upphovet till scientific management.
Det dilemma som Taylor konfronterades med kan bäst beskrivas genom att man återger hans egen skildring av hur det gick till då han ledde arbetet med att flytta ett stort lager av tackjärn, tillhörigt Bethlehem Steel Company. Historien om hur det arbetet gick till är den mest detaljerade och omfångsrika som Taylor skrivit, och den handlar om ett så enkelt jobb att var och en kan begripa den utan tekniska förkunskaper. Vi återger den här efter Taylors The Principles of Scientific Management.
"Ett av de första arbeten som utfördes under min ledning när jag introducerade scientific management vid Bethlehem Steel Company bestod i att lasta tackjärn enligt pensumsystemet.[24*] När spansk-amerikanska kriget bröt ut 1892 låg företaget inne med ett osålt tackjärnslager på omkring 80.000 ton, uppstaplat i små högar på ett fält som gränsade till verkstadsområdet. Anledningen till den kraftiga upplagringen var att priset på tackjärn legat så lågt att det inte kunde säljas med vinst. När nu spansk-amerikanska kriget inletts steg efterfrågan på tackjärn starkt, priserna drevs upp och på kort tid hade Bethlehem Steel sålt hela sitt lager. Det gällde nu att få det lastat på järnväg och distribuerat till köparna. Detta gav oss ett gott tillfälle att visa både arbetarna, arbetsledarna och företagsägarna hur överlägset pensumsystemet var jämfört med de gammalmodiga dagslöne- och ackordssystemen när det gällde ett mycket okomplicerat arbete.
Bethlehem Steel Company hade fem masugnar, och sedan många år lät man det där tillverkade tackjärnet lastas av ett järnbärarlag. Det bestod vid den här tiden av 75 man, alla tränade bärare av genomsnittskvalitet. De hade en utmärkt förman, som själv en gång varit järnbärare, och arbetet utfördes på det hela taget lika fort och billigt som på vilken annan arbetsplats som helst.
Ett växelspår lades ut från järnvägen till upplagsplatsen och längs tackjärnsstaplarna. En godsvagn kördes fram, en sluttande planka restes mot vagnssidan och sedan hade varje arbetare att lyfta en järntacka på omkring 40 kilo, bära den uppför plankan och släppa ner den i vagnen.
Vi visste att laget i genomsnitt lastade 12½ ton per man och dag, men sedan vi studerat saken fann vi till vår överraskning att en förstklassig järnbärare borde klara mellan 47 och 48 ton per dag i stället för 12½. Detta pensum fann vi så stort att vi måste kontrollera våra beräkningar flera gånger innan vi var säkra på att vi hade rätt. När vi till sist blivit övertygade om att 47 ton var ett lagom dagsverke för en förstklassig tackjärnsbärare stod vår uppgift som ledare av ett arbete baserat på det nya systemet fullt klar för oss. Vi hade att sörja för att 80.000 ton tackjärn lastades på godsvagnar i ett tempo som motsvarade 47 ton per man och dag mot tidigare 12½ ton. Det ingick vidare i våra skyldigheter att leda arbetet så att inget bråk med folket uppstod och ingen strejk bröt ut. Därutöver skulle vi laga så att arbetarna kände sig mera nöjda och belåtna då de lastade 47 ton i stället för som förut 12½ ton.
Vår första åtgärd blev att på ett rationellt sätt välja folk till arbetet. När man sysslar med den här nya sortens arbetsledning måste man orubbligt hålla sig till en grundregel: man måste tala enskilt med varje arbetare, eftersom varje arbetare har sina speciella färdigheter och sina speciella begränsningar. Man måste akta sig för att behandla folket som en 'massa' och i stället försöka få varje individ att göra en maximal insats med utsikt att få maximalt utbyte för egen del. Vårt första steg blev att ta reda på en lämplig arbetare att börja med. Under tre, fyra dagar studerade vi noga de sjuttiofem männen, och sedan plockade vi ut fyra karlar som föreföll att kunna fysiskt klara uppgiften att lasta 47 ton tackjärn på en dag. Var och en av de fyra underkastades en förnyad granskning. Vi tog reda på deras förflutna så långt detta var görligt och vi skaffade oss upplysningar om deras karaktär, vanor och ambitioner. Till slut valde vi ut den av de fyra som föreföll oss mest lämplig att börja med. Det var en liten pennsylvaniabo av holländskt ursprung. Varje kväll gick han den ett par kilometer långa vägen hem från sitt arbete, till synes lika pigg och spänstig som när han startade på morgonen. Vi hade tagit reda på att han av sin daglön på 1:15 dollar sparat ihop en liten slant så att han kunnat köpa sig en tomt, och under tidiga morgontimmar före jobbet och på kvällarna höll han nu på med att bygga sig en stuga. Han hade rykte om sig att vara mycket 'närig' och en av hans bekanta sa att 'en penny i hans ögon var stor som ett kärrhjul'. Vi kan kalla denne man för Schmidt.
Vår uppgift hade alltså nu begränsats till att få Schmidt att lasta 47 ton tackjärn om dagen och få honom att trivas med det. Det startade på det sättet att Schmidt kallades in, varefter ett samtal i den här stilen utspann sig:
- Hur är det, Schmidt, är ni en topplönekarl?
- En vaförnåt? Jag förstår inte.
- Visst förstår ni. Jag vill bara veta om ni är en topplönekarl.
- Jag förstår inte vad som menas med det.
- Försök i alla fall. Jag vill ha reda på om ni är en karl som inser sitt eget värde eller om ni är likadan som de där billiga typerna därborta. Tala om för mig om ni vill tjäna 1:85 om dagen eller om ni är nöjd med 1:15 som de andra gubbarna får.
- Om jag vill tjäna 1:85 om dan? Så klart jag vill det. Är det det som menas med en topplönekarl? Ja, i så fall är en annan en topplönekarl.
- Schmidt, gör det inte svårare för mig! Det är klart att ni vill ha 1:85 om dan, det vill väl alla. Men ni vet mycket väl att det inte har något att göra med om ni är en topplönekarl eller inte. Svara nu på min fråga för jag kan inte stå här och snacka bort hela dan. Kom med här! Ser ni den där tackjärnshögen?
- Klart att jag ser den.
- Och ser ni den där godsvagnen?
- Visst.
- Gott. Om ni är en topplönekarl kommer ni att lasta den där tackjärnshögen på den där godsvagnen i morgon för 1:85. Nå, kan ni nu svara mig på min fråga om ni är en topplönekarl eller inte?
- Skulle jag få 1:85 för att lassa dom där tackorna på den där vagnen i morron?
- Just det. Och ni får 1:85 varenda dag året runt om ni lastar en sådan där hög på vagnen. Det är vad som menas med att vara en topplönekarl och det vet ni lika bra som jag.
- Då är det allright. Jag lassar dom där tackorna på den där vagnen för 1:85 och det får jag sedan varje dag?
- Precis.
- Då var det ju rätt som jag sa, att en annan är en topplönekarl.
- Bra. Men det är en sak till. Ni vet lika bra som jag att en topplönekarl gör precis vad han blir tillsagd att göra. Ser ni den där mannen där borta? Känner ni honom?
- Har aldrig sett honom förr.
- Om ni är en topplönekarl kommer ni hädanefter att göra precis vad han säger att ni ska göra, från morgon till kväll. Om han säger att ni ska plocka upp den där tackan och lasta den på vagnen så gör ni det. När han säger att ni ska sätta er och vila så gör ni det. Och så där får ni göra dan igenom. Och så en sak till: inget snack och inget bråk, förstår ni det? Nu kan ni gå, men kom igen i morgon och börja arbetet så ska jag före kvällen tala om för er om ni är en topplönekarl eller inte.
Det här kan förefalla vara ett väl grovt språk och det skulle det ha varit om jag begagnat det mot en yrkesutbildad mekaniker eller t.o.m. en vanlig intelligent arbetare. Men när det gällde en grovhuggare som Schmidt var det det lämpliga språket. Man kan inte ens påstå att det var ovänligt, eftersom det tjänade ett för honom gott syfte, nämligen att tala om för honom att han här hade ett tillfälle att tjäna bra med pengar - utan att samtidigt fästa hans uppmärksamhet på att han skulle tjäna de där pengarna på ett arbete som han under vanliga omständigheter säkert skulle ha betraktat som ett rent omöjligt slitgöra.
Schmidt började arbetet nästa morgon, och hela dagen gjorde han vad förmannen, som stod över honom med klockan i handen, sa åt honom att göra. 'Hämta tackan ... Häv upp den i vagnen ... Sitt och pusta ett tag ... Schmidt gjorde vad han blev tillsagd att göra, lastade ... vilade ... lastade ... vilade ... När klockan var halv fem på kvällen hade han lastat 47½ ton tackjärn på godsvagnen. Han höll praktiskt taget samma arbetstakt i allt vad han gjorde under de tre år jag stannade kvar hos Bethlehem Steel. Genomsnittligt förtjänade han under denna tid något mer än 1:85 per dag, medan han tidigare aldrig kommit upp till mer än 1:15. Det betyder att han förtjänade 60 procent mera än folk som arbetade efter det gamla systemet. En efter en handplockades andra arbetare och tränades för uppgiften att lasta 47½ ton tackjärn per dag, tills 80.000 ton tackor flyttats över till godsvagn. Alla dessa män förtjänade 60 procent mer än de kamrater som var sysselsatta med arbeten utanför pensumsystemet.' "[63][25*]
Historien om Bethlehem Steels tackjärnslager är lärorik därför att den klart pekar ut den svängtapp kring vilken all modern arbets- och företagsledning rör sig: kontroll över arbetet genom kontroll av alla de beslut som fattas under arbetets gång. Eftersom i tackjärnsfallet alla beslut rörde sig om arbetshändelsernas tidsförlopp, hade Taylor bara att bestämma deras tidtabell för att nå fram till det önskade resultatet. Vad angår hans sätt att utnyttja lönen som drivfjäder för arbetarna så är naturligtvis penningfrågan viktig när man vill introducera ett nytt arbetssätt, men bara under introduktionens första stadier. Ty när arbetsgivarna väl fått tillgång till en ny metod som tillåter en högre arbetstakt, dröjer det inte länge förrän de drar in lönetillägget för det snabbare jobbet, i tackjärnsfallet ett påslag på 60 procent. Taylor tvingades göra den dystra upptäckten, och han klagade också över att företagsledningarna behandlade hans nya "vetenskapliga system" som vilket som helst ackordssystem och skoningslöst skar ned betalningen så snart arbetsmarknadsläget gjorde detta möjligt. Följden blev att de arbetare som tvingats in under Taylorsystemets hårda regler med ökad arbetsintensitet fann sig få mycket klent utbyte av affären. Samtidigt blev andra arbetsgivare, under trycket från den nya konkurrensen, tvingade att med lock eller pock driva sina egna arbetare till högre arbetstakt.[26*]
Taylor gjorde gärna gällande att hans arbetsnormer höll sig inom ramen för vad människan förmår prestera utan att pressas otillbörligt hårt. Men samtidigt medgav han att endast fysiskt mycket väl utrustade arbetare kunde klara jobben i hans system, och att endast sådana arbetare i verkligheten togs ut till dem:
"Vad beträffar det metodiska urvalet av männen så är det ett faktum att det i järnbärarnas 75-mannalag bara fanns en man på åtta som var fysiskt kapabel att hantera 47½ ton per dag. Även med bästa vilja i världen kunde de övriga sju inte hålla en sådan arbetstakt. Men detta innebar inte att den ende av de åtta, som orkade med det, var som yrkesman i något avseende överlägsen de övriga sju. Det var bara det att han råkade vara i besittning av en oxes krafter. Den sortens arbetare är i och för sig inte sällsynta, men det är inte alltid lätt att hitta dem när de behövs och därför är de starkt efterfrågade. En man av oxtypen är ofta så ointelligent att han är oduglig för de flesta jobb. Men vid det vetenskapliga urvalet av arbetare är det inte fråga om att finna några speciellt begåvade, vad det gäller är att i en samling av mycket vanligt folk hitta dem som passar för uppgiften. Trots att bara en man på åtta i detta speciella arbetslag var lämpad att utföra det tunga arbetet hade vi inte den ringaste svårighet att skaffa alla erforderliga arbetare, antingen från företagets övriga verkstäder eller från trakten runt omkring."[66][27*]
Taylor tillbringade hela sitt liv med att utveckla och utlägga de kontrollmetoder som här beskrivits och han tillämpade dem på en mångfald arbetsuppgifter, t.ex. skyffling av kol, grus och sand, timmerhuggning, kullagerinspektering men framför allt på olika mekaniska yrken. Han var övertygad om att de kontrollformer han förespråkade kunde tillämpas på alla arbeten utan undantag, de enklaste lika väl som de mest komplicerade. Det var i maskinverkstäder, inom muraryrket och liknande högt utvecklade yrken som han och hans efterföljare uppnådde de mest slående resultaten.
Från urminnes tider och ända fram till den industriella revolutionen hade hantverk och sådana yrken i övrigt som krävde utbildning varit den cell ur vilken arbetsprocessen utvecklats. I varje fack förutsattes arbetaren behärska en uppsättning av traditionella kunskaper, metoder och procedurer och hur de skulle brukas hade han själv att avgöra. Varje arbetare var en lagringsplats för det samlade vetandet om de material och de processer som möjliggjorde produktionen inom det egna sysselsättningsområdet. Krukmakaren, garvaren, smeden, vävaren, snickaren, bagaren, mjölnaren, glasblåsaren, skomakaren etc. representerade en del av den sociala arbetsfördelningen; han var ett magasin för förvaring av mänsklig teknik och kunskap om arbetsprocesser i det egna facket. I kropp och sinne kombinerade han sin specialitets yrkesbegrepp och yrkesfärdigheter; fattad på detta sätt är tekniken, som ofta påpekats, vetenskapens stamfader.
Det viktigaste och vanligaste av alla yrken har alltid varit, och är alltjämt om man ser till världen i dess helhet, jordbrukarens yrke. En jordbrukarfamilj förenar med sin egentliga yrkesutövning en mångfald andra yrken, åtminstone grova bitar av dem, exempelvis smedens, murarens, snickarens, slaktarens, bagarens, etc. I de traditionella hantverken var lärlingstiden mellan tre och sju år, men för jordbrukaren kommer den att omfatta hela hans barndom och uppväxttid och sträcker sig ibland ett gott stycke in i vuxen ålder. Med hänsyn till den mängd kunskaper som måste insamlas och smältas och de färdigheter som måste förvärvas var den långa lärlingstiden inom de traditionella hantverksyrkena i allmänhet nödvändig, och i verkligheten fortsatte den ofta långt efter det att lärlingen blivit gesäll. Av alla de yrken och arbeten som uppkommit ur det traditionella hantverket var på Taylors tid de mekaniska yrkena de färskaste och de mest betydelsefulla för den moderna industrin.
Som jag redan påpekat var Taylor inte i första hand intresserad av teknologin, som förfogar över speciella medel när det gäller direkt kontroll av arbetsprocessen. Visserligen gav han betydande bidrag till en förbättrad teknik inom verkstadsindustrin; det viktigaste var hans uppfinning av snabbsvarvstålet. Men sådana resultat var snarast biprodukter av hans huvudinsats: att utveckla, systematisera och klassificera nya praktiska arbetsmetoder. Han sysslade med arbetskontroll på alla teknologinivåer, och därvid grep han sig särskilt an med uppgifter som gällde hans eget specialområde, arbetet i maskinverkstäder. Härunder lade han i dagen en djärvhet och en energi som förbluffade hans samtida, och han blev mönsterbildare för industriella planerare och arbetsutformare fram till vår egen tid. Det var en enorm uppgift han åtog sig när han beslöt att modernisera arbetet i maskinverkstäderna.
När en arbetare i en mekanisk verkstad på Taylors tid började på ett jobb utgick han från en arbetsritning. Allt efter arbetets art svarvade, fräste, borrade, hyvlade och filade han materialet och gav med hjälp av dessa maskinella och manuella procedurer arbetsstycket den form som ritningen specificerade. Antalet beslut som han måste fatta under loppet av denna arbetsprocess var enormt stort, till skillnad från vad fallet var när det gällde enkla jobb, t.ex. tackjärnshantering. Själva svarvningen rymmer massor av olika moment, vartill kommer en rad parallella aktiviteter såsom val av metall, centrering och fixering av arbetsstycket vid svarvchucken, måttagningar och mycket annat. Taylor själv uppställde tolv variabler, nämligen: metallens beskaffenhet med hänsyn till hårdhet och övriga egenskaper; verktygets stålmaterial; spåntjockleken; formen på verktygets skärande egg; arten av kylmedel; skärdjupet; skärtiden, d.v.s. den tid verktyget begagnades innan det måste slipas om; verktygets skärvinkel och släppningsvinkel; verktygets och arbetsstyckets elasticitet; diametern hos det stycke smide eller gjutgods som bearbetas; spåntrycket på verktygets skärande egg; dragkraften samt maskinens fart och matning.[69] Var och en av dessa tolv variabler gav upphov till ett brett spektrum av handlingsalternativ som sträckte sig från några få när det gällde val av kylmedel till ett mycket stort antal när det gällde sådana saker som arbetsstyckets tjocklek, form, djup, hållbarhet, etc. Tolv variabler vilkas effekter betingas av ett mycket stort antal handlingsbeslut ger upphov till ett astronomiskt stort antal kombinationer, något som Taylor snart kom till insikt om. Men på dessa beslut beror inte bara den enskilda produktens kvalitet och utseende utan också hela produktionens storlek och den snabbhet varmed den skaffas fram.
Utan att tappa modet började Taylor insamla material för att kunna förse arbetsledarna med alla fundamentala informationer om dessa arbetsprocesser. Hösten 1880 inledde han en serie experiment vid Midvale Steel Company som han sedan skulle fortsätta under hela tjugosex år. Under denna tid företog och redovisade han mellan 30.000 och 50.000 experiment och prov, varunder han förvandlade 400 ton järn och stål till spånor på tio olika maskinverktyg som stod reserverade på företaget enkom för hans experiment.[28*] Den största svårigheten, berättade han senare, var att hålla elva variabler konstanta och likformiga under ett helt experiments förlopp medan villkoren för den tolfte variabeln förändrades.
Alla framkomna data systematiserades och korrelerades och reducerades till praktiskt hanterligt format genom utnyttjandet av vad han kallade en "räknestav" eller räknesticka, med vars hjälp arbetaren kunde fastställa den beslutskombination som gav maximal effekt i varje fas av maskinprocessen.[71] Maskinoperatörerna skulle framdeles arbeta på basis av de data och instruktioner som skaffats fram på detta sätt i stället för som tidigare på grundval av egna kunskaper och erfarenheter och traditionellt yrkesvetande.
Detta representerade Taylorteknikens första systematiska tillämpning på en komplex arbetsprocess. Eftersom de principer på vilka den grundar sig är fundamentala för all avancerad planering av industriellt arbete och all jobbutformning i våra dagar, blir det nödvändigt att här granska dem något mera i detalj. Och eftersom Taylor praktiskt taget alltjämt är ensam om att ha gett dessa principer - som i våra dagar sällan offentligt erkänns - klara uttryck blir det bäst att granska dem med hjälp av Taylors egna rättframma formuleringar.
"Företagsledningen axlar bördan att sammanföra alla de nedärvda kunskaper och färdigheter som hittills varit arbetarens egendom och att klassificera dem och ställa upp dem i tabellform för att sedan på basis av dessa kunskaper fastställa regler, lagar och formler för hur det dagliga arbetet skall utföras."[72]
Vi har sett denna princip belyst i fallet med svarvningsarbetet och tackjärnslastningen. Den stora skillnaden mellan dessa båda aktiviteter och olikheterna dem emellan i fråga om arten av de kunskaper som kan insamlas om dem ger vid handen att Taylor, liksom dagens arbetsledare, ansåg det meningsfullt att studera alla slags arbeten, de enklaste lika väl som de mest komplicerade. På det sättet skulle man kunna ge arbetsledningarna minst lika stora och möjligen större kunskaper om hur jobbet bör utföras som arbetarna förvärvat under sitt dagliga sysslande med jobbet. På så sätt skulle man också göra slut på den dittills rådande situationen, i vilken arbetsgivarna vid sin bedömning av hur mycket arbete som kan utföras på en dag är hänvisade till egen tidigare erfarenhet - som dock med åren brukar bli tämligen dimmig - eller till osystematiska iakttagelser eller, i bästa fall, till befintlig arbetsstatistik.[73] Den nya metoden skulle därtill göra det möjligt för arbetsledningen att uppfinna eller vidareutveckla snabbare arbetsmetoder som arbetarna kommit på och lärt sig under sin praktik men som de begagnar sig av endast när det faller dem in och helt efter eget gottfinnande. Det experimentella greppet på arbetssättets problem kan alltså leda till nya metoder som bara kan åstadkommas just genom sådana systematiska studier.
Denna första princip kan kallas arbetsprocessens separering från arbetarens yrkesskicklighet. Arbetsprocessen görs oberoende av yrket och dess traditioner och av arbetarens kunskaper. Den blir i fortsättningen helt oavhängig av arbetarens färdigheter och helt avhängig av arbetsledningens teknik och praxis.
"Allt tankearbete förenat med arbetsuppgifternas utförande bör så långt möjligt överflyttas från verkstaden till en central planeringsavdelning."[74]
Denna sats, som Taylor formulerat och kallat den andra principen, utgör kärnan i scientific management. Eftersom Taylor själv alldeles särskilt underströk den är det viktigt att man grundligt granskar denna den andra principen.
Som vi sett skiljer sig människans arbete från djurets främst genom att det kombinerar verkställandet av det som skall utföras med en begreppsmässig föreställning om vad det är som skall utföras. Efterhand som det mänskliga arbetet blev ett socialt snarare än ett individuellt fenomen blev det emellertid möjligt att skilja begreppet, planläggningen, från handlandet, verkställigheten. Detta kan inte ske hos djuret, eftersom det drivs att handla av instinkt och instinkten inte kan separeras från handlingen. En faktisk avhumanisering av det mänskliga arbetet skedde alltså i och med arbetsprocessens socialisering, och härigenom reducerades arbetaren nära nog till djurets nivå. Arbetarens aktivitet gjordes ju på detta sätt tanketom och syfteslös, men att åstadkomma just detta är av avgörande betydelse i ett samhälle där produktionen skaffas fram av köpt arbetskraft. Om nämligen arbetarens sätt att verkställa en uppgift styrs av hans egen föreställning om vad uppgiften går ut på, blir det som vi sett omöjligt att påtvinga honom den effektiva arbetstakt som kapitalägaren önskar. Den kapitalistiske företagaren lär sig därför på ett tidigt stadium nödvändigheten av att bryta arbetsprocessens enhet, att klippa av förbindelselänken mellan den begreppsmässiga föreställningen om arbetet och arbetets verkställande.
Denna andra princip kan alltså kallas skilsmässan mellan begrepp och verkställighet. Som företeelse har den naturligtvis funnits tidigare, men var då vanligen betecknad som skilsmässan mellan mentalt arbete och manuellt arbete. I praktiken var det samma sak, men benämningen var ändå inte helt adekvat. Detta därför att mentalt arbete, alltså arbete huvudsakligen förlagt till hjärnan, i sig självt är underkastat samma princip som det manuella arbetet, alltså separering mellan begrepp och verkställighet. Den separeringen har skett genom en utveckling i två steg: först separerades det mentala arbetet från det manuella för att sedan självt bli uppdelat och nedbrutet i sträng överensstämmelse med nämnda regel.
Den första konsekvensen av denna princip blir att Taylors "arbetsvetenskap" aldrig får utvecklas av arbetaren utan alltid av företagsledningen. Denna uppfattning, som i våra dagar ter sig så naturlig och oomtvistlig, var på Taylors tid starkt omstridd, en omständighet som visar hur långt vi på knappt ett sekel kommit på vägen till en fullständig omvandling av alla tidigare idéer om arbetsprocessen. Under denna relativt korta tid har Taylors en gång så omstridda tankar hunnit bli allmängods. Han sysslade själv mycket med just denna kvistiga fråga: varför skall arbetet planeras av företagsledningen och inte av arbetaren själv; varför skall vi ha rationell arbetsledning hellre än rationell arbetar duglighet? Han mobiliserade hela sin uppfinningsförmåga för att finna ett svar på den frågan, men han begagnade inte alltid svaret med sedvanlig uppriktighet. I "Rationell arbetsledning" skriver han:
"Vid tillämpning av det gamla systemet beror framgången nästan helt på om man lyckas förmå arbetaren att ta initiativ. 'Initiativsystemet' kräver av varje arbetare full ansvarighet både för arbetets helhet och dess detaljer och i många fall även för verktygen. Dessutom måste han utföra hela det fysiska arbetet. Utvecklingen av en vetenskaplig metod medför att en mängd regler, lagar och formler måste uppställas som skall ersätta arbetarens omdöme men kan bli framgångsrika först sedan de blivit systematiskt uppställda och ordnade. Ett praktiskt utnyttjande av forskarrön kräver också en särskild arbetslokal för den tankearbetare som skall göra upp dispositionerna och där han kan förvara de böcker och de rapporter samt den statistik som han måste ha tillgänglig. Allt tankearbete, som under det gamla systemet utfördes av arbetaren på grundval av hans personliga erfarenhet, måste sålunda under det nya systemet utföras av arbetsledningen i enlighet med vetenskapliga lagar. Ty även om arbetaren vore i stånd att utveckla och använda ett vetenskapligt system, skulle det vara honom fysiskt omöjligt att arbeta samtidigt vid maskinen och skrivbordet. Det är alltså naturligt att i de flesta fall en särskild person måste på förhand utföra tankearbetet och att helt andra människor bör utföra det fysiska arbetet."[75]
De argument som Taylor framför i fråga om arbetsplatsens fysiska arrangemang har uppenbarligen föga vikt och utgör ett avsiktligt och överdrivet framhävande av hinder som visserligen kan existera och vara obekväma men knappast är oöverkomliga. Att hänvisa till att olika typer av arbetare behövs för olika arbeten är inte särskilt slugt eftersom dessa "olika typer" knappast existerade förrän arbetsfördelningen skapade dem; arbetssystematisering innebär i allmänhet, åtminstone i inledningsskedet, insamling av kunskaper som arbetarna redan besitter. Men Taylor gick, fången i sin nästan maniska tilltro till sitt systems förträfflighet, ännu ett steg längre i sina resonemang. Under vittnesförhöret inför representanthusets specialkommitté, då Taylor av förhörsledaren tvangs på defensiven, framförde han följande argument:
"Jag önskar göra klart, herr ordförande, att arbetsledningens verksamhet under de av mig nämnda förhållandena kommer att leda fram till en arbetsvetenskap som det är praktiskt taget omöjligt för arbetarna att utveckla. Det finns förvisso många arbetare som är tillräckligt intelligenta för att utveckla en sådan vetenskap och som har tillräcklig hjärnkapacitet för att göra det lika bra som folket i företagsledningen. Men de kan inte göra det. Varför? Därför att de inte har vare sig tid eller pengar till det. Att skapa en vetenskaplig metod för en viss sorts arbete kräver alltid två man, en som utför själva arbetet och en annan som observerar hans sätt att göra det och därvid registrerar alla de tids- och rörelseproblem som är förknippade med arbetet. Ingen arbetare har råd med den sortens experiment. Om han är 'sin egen' och alltså arbetar för egen räkning, kan han inte finna någon som är villig att betala honom för att studera arbetsrörelserna hos någon annan. Det förblir alltså omöjligt för arbetare att utveckla en arbetsvetenskap, inte därför att de är intellektuellt oförmögna att göra det utan därför att de inte har tillräckligt med vare sig tid eller pengar och därför inser att det måste vara en uppgift för företagsledningen."[76]
Taylors resonemang går som synes ut på att det systematiska studiet av arbete och arbetsresultat tillkommer företagsledningen - närmare preciserat arbetsgivaren - av samma skäl som fabriksbyggnader, maskiner etc. tillhör honom, d.v.s. därför att det kostar arbetstid att genomföra en sådan studie och det bara är ägarna av kapital som kan bära dessa kostnader. Ägarna av arbetstid, alltså arbetarna själva, kan inte göra något annat än sälja sin arbetstid för att på så sätt få medel till sin försörjning. Det är naturligtvis riktigt att detta är regeln i ett samhälle där produktionsrelationerna, d.v.s. förhållandet mellan dem som köper och dem som säljer arbetskraft, är bestämda av kapitalet. Men Taylors sätt att begagna detta argument visar klart vart kapitalistisk dominans leder hän. Inte nog med att kapitalet är kapitalistens egendom, arbetet självt blir en del av kapitalet. Inte nog med att arbetarna förlorar kontrollen över sina produktionsmedel, de förlorar också kontrollen över sitt eget arbete och sättet att utföra det. Också denna sistnämnda kontroll förlorar de nu till dem som "har råd" att studera arbetsmetoderna så grundligt att de kommer att ha bättre kunskaper om dem än arbetarna själva, trots att det är de sistnämndas livsuppehållande aktiviteter som utgör föremålet för studierna.
Men ännu hade Taylor inte kommit till slutet av sin argumentering. Så här fortsätter han sitt vittnesmål inför specialkommittén:
"Ytterligare en sak måste framhållas. Om en arbetare skulle komma på ett annat och snabbare sätt att göra arbetet eller rent av formellt utveckla en ny arbetsmetod, så inser envar att han har ett intresse av att behålla nyheten för sig själv och att inte lära ut metoden till andra arbetare. Han skulle göra vad arbetarna i alla tider gjort, nämligen behålla yrkeshemligheten för sig själv och möjligen några av sina vänner. Det är skråhemlighetens gamla idé. Arbetaren behåller sitt nya vetande för sig själv i stället för att utveckla det till vetenskap och lära ut det till andra och göra det till allmän egendom."[77]
Bakom detta återfall i skråtänkande ligger Taylors fundamentala och envist fasthållna uppfattning att förbättrade arbetsmetoder genomförda av arbetarna själva ger företagsledningen ringa vinst. Vid ett annat tillfälle under vittnesförhöret, då Taylor berörde de insatser som hans medarbetare Frank Gilbreth gjort under ett mångårigt studium av murningsmetoder, medgav han öppet att sådana metoder kunde och i verkligheten blivit utvecklade av arbetare. "Jag hyser inte det ringaste tvivel om att alla de murningsmetoder som Gilbreth utvecklat varit kända av många murare under de senaste fyratusen åren." Men eftersom han framhärdade i sin uppfattning att nya kunskaper, framskaffade av arbetare, aldrig kan bli till nytta för kapitalet, så försåg han en lista över scientific managements tillämpningsområden med följande marginalanteckning: "Först: utveckling - av arbetsledning, inte av arbetare - av ett scientific management-system för mureriarbeten."[78] Arbetare kommer aldrig, förklarade han vid ett annat tillfälle, att genomföra något system eller någon metod som skadar deras arbetskamrater. "Är det troligt", säger han med hänsyftning på fallet Schmidt, "att järnbärarlaget vid Bethlehem Steel skulle stillatigande ha funnit sig i att sju man av åtta avskedades därför att de inte orkade uppfylla sitt arbetspensum? Nej."[79]
När det gäller den s.k. andra principen måste det till sist understrykas, att Taylor bättre än någon i samtiden förstod Babbages princip, och att han alltid hade den i minnet då han gjorde sina metodstudier. Målet för arbetsstudium var aldrig, enligt hans sätt att se, att göra arbetaren mer skicklig, att låta honom få del av vetenskapens gåvor eller att genom förbättrad teknik också förbättra arbetarens ställning. Syftet med rationell arbetsledning måste i stället vara att göra arbetskraften billigare genom att minska arbetarens utbildning och öka hans avkastning. I sin tidigare bok, Shop Management, "Rationell verkstadsledning" förklarade han uppriktigt att hans systems "alla möjligheter inte kommer att förverkligas förrän nästan alla maskiner i verkstäderna sköts av män av mindre kaliber och med sämre färdigheter än vad som krävdes av arbetarna under det gamla systemet och som därför är billigare".[80]
Det var för att tillförsäkra ledningen kontroll och för att göra arbetskraften billigare som "begrepp" och "verkställighet" måste göras till skilda arbetssfärer. Studiet av arbetsprocesserna måste reserveras för arbetsledningen och dess resultat vidarebefordras till arbetarna enbart i form av förenklade arbetsuppgifter, styrda av likaså förenklade arbetsinstruktioner, vilkas efterlevnad arbetarna hade skyldighet att iaktta till punkt och pricka, utan resonemang och utan att förstå instruktionernas underliggande data och tekniska resonemang.
Den väsentliga drivfjädern till de företeelser som Taylor kallade "ordinarie företagsledningssystem" hade varit det faktum att "varje arbetare i sitt eget fack uppnått en större skicklighet än vad någon inom arbetsledningen kunde förvärva och att det därför var bäst att överlämna arbetets detaljer till arbetaren". I motsats härtill ställde nu Taylor sitt nya system, vars karakteristiska egenskaper han beskrev på följande sätt:
"Det kanske mest framträdande draget i det moderna systemet är 'pensum-idén'. Varje mans arbete är åtminstone en dag i förväg planerat av arbetsledningen, och i de flesta fall får var och en fullständiga skriftliga instruktioner i form av ett arbetskort, som i detalj anger det arbete han skall utföra samt sättet att göra det. Det arbete, som på detta sätt är planerat på förhand, utgör sålunda ett pensum, en uppgift som skall lösas, ej av arbetaren ensam utan i de flesta fall genom arbetarens och arbetsledningens gemensamma ansträngningar. Detta pensum anger ej blott vad som skall göras utan även hur det skall göras och den tid som får åtgå för fullgörandet ... Ett sådant pensum måste vara omsorgsfullt beräknat, så att ett både gott och sorgfälligt arbete kan åstadkommas, och det måste klart och bestämt fastslås att arbetaren i intet fall får drivas till en hastighet som inverkar skadligt på hans hälsa. Uppgiften måste alltså avvägas så, att en man som väl lämpar sig för sitt arbete må kunna hålla sig stark och sund under en lång följd av år medan han arbetar i den föreskrivna takten, och bliva nöjd och välbärgad i stället för utarbetad. Målet för rationell företagsledning är till stor del att omsätta dessa uppgifter i praktiken."[81]
I denna tredje princip är inte arbetskortet det viktiga.[29*] Taylor hade inget bruk för ett sådant kort när han tog hand om "fallet Schmidt", och han begagnade det inte heller vid särskilt många andra tillfällen. Den väsentliga nyheten i den tredje principen är i stället den systematiska förhandsplaneringen och förhandskalkyleringen av alla delar av arbetsprocessen, som nu inte längre existerar som en process i arbetarens fantasi utan enbart som en process i företagsledningens fantasi. Om således Taylors första princip gäller insamlingen och bearbetningen av kunskaper om arbetsprocessen och hans andra princip gäller koncentration av denna kunskapsmassa till den exklusiva management-gruppen, så tar den tredje principen sikte på bruket av detta kunskapsmonopol som styrmedel och kontrollinstrument i varje jas av arbetsprocessen och varje grepp i sätten att genomföra den.
Efterhand som kapitalismens industriproduktion, kontorsorganisation och marknadsföringspraxis utvecklades i enlighet med denna princip blev den accepterad som rutin och vana, detta så mycket lättare som nämnda metoder blev alltmer vetenskapliga och komplicerade och det blev allt svårare för arbetarna att förstå de processer, i vilka de nu fungerade som blott och bart kugghjul. Inte desto mindre stod det från början klart, inte minst för Taylor själv, att en abrupt psykologisk brytning i arbetarnas traditionella hållning till arbetsledningen var nödvändig.[30*] Medlen att åstadkomma denna brytning exemplifierades redan i det enkla fallet Schmidt, både i fråga om sättet att välja ut en enskild individ som pionjär för experimentet och ifråga om de metoder som användes för att "omskola" honom för hans nya arbetsvillkor. När det gäller de mera komplicerade arbetsförhållandena i maskinverkstäder gav Taylor ett motsvarande ansvar till förmännen. "Det är nödvändigt", yttrade han en gång på tal om ett förmanslag, "att stötta och stålsätta dessa män så att de förmår tvinga arbetarna att utföra alla order exakt så som de specificeras på arbetskorten. Till att börja med är detta en svår uppgift, men när arbetarna efter några år hunnit anpassa sig till detaljföreskrifterna kommer många av dem att bli nära vänner till förmännen och inbilla sig att de själva mycket bättre än förmännen förstår hur saker och ting skall göras".[84]
Modern företagsledning byggdes upp på basis av de tre principer som nu granskats. Den kom till som på en gång en teoretisk konstruktion och en systematiserad praxis, och det skedde just i den tid då omvandlingen av arbetsprocessen från en process grundad på arbetarnas färdighet till en process grundad på vetenskapliga studier och experiment hade nått sitt snabbaste tempo. Företagsledningens roll blev tvåfaldig. Den skulle göra det kapitalistiska produktionssättets dittills omedvetna tendenser medvetna och systematiska. Och den skulle sörja för att arbetarna i den mån som deras hantverksskicklighet avtog omformades till en odifferentierad massa, en "arbetskraft" anpassningsbar till ett stort register av enkla jobb, medan arbetsledningen ensam tog hand om de maktmedel som skapades genom vetenskapens och teknologins utveckling.
Den "vetenskapliga företagsledningens" utveckling till allmänt tillämpad princip har, som antytts, gått hand i hand med den teknisk-vetenskapliga revolutionen. Den har likaså sammanfallit med en rad fundamentala förändringar i kapitalismens struktur och funktionssätt och i arbetarklassens sammansättning. Detta kapitel kommer att ägnas åt en preliminär granskning av några av den "vetenskapliga" företagsledningens effekter på arbetarklassen. I senare kapitel kommer diskussionen om dessa problem att tas upp på nytt sedan de närmare villkoren för en mera fullständig förståelse av dem har klarlagts.
Skilsmässan mellan mentalt och manuellt arbete reducerar på alla produktionsnivåer behovet av arbetare som är direkt engagerade i produktionen, eftersom den befriar dessa arbetare från tidskrävande mentala funktioner och förlägger dessa till andra avdelningar inom företaget. Detta gäller oavsett om skilsmässan leder till en produktivitetsökning eller inte. Om en produktivitetsökning inträffar blir antalet manuella arbetare som behövs för en given produktionsvolym ytterligare minskat.
En annan ofrånkomlig följd av skilsmässan mellan "begrepp" och "verkställighet", mellan planering och utförande, blir att arbetsprocessen nu förläggs till olika arbetsplatser och olika arbetargrupper. Den fysiska produktionsprocessen förläggs till en lokal, planering, konstruktion, kalkylarbete och statistikföring till en annan. En mängd aktiviteter som ingår i produktionsförloppet har flyttats från verkstadsgolvet till ledningsgruppens kontor: den förhandsutformade idén om arbetsprocessen innan denna satts igång; den begreppsmässiga föreställningen om de olika arbetarnas jobb innan dessa har påbörjats, definitionen av skilda funktioner, sätten att genomföra dem och tiden som detta kräver; kontrollen av den pågående produktionsprocessen sedan denna väl kommit i gång; utvärderingen av de olika avdelningarnas resultat - allt detta har nu flyttats över i ledarnas händer. Den fysiska produktionsprocessen sker nu mer eller mindre i blindo, och detta gäller både för arbetarna och för cheferna på de lägre nivåerna. Produktionsenheten arbetar som en hand övervakad, korrigerad och kontrollerad av en avlägsen hjärna.
Det kontrollbegrepp som omfattas av modern företags- och arbetsledning förutsätter att varje produktionsaktivitet motsvaras av flera parallella aktiviteter i ledningsgruppens centrum. Var och en av dem måste förhandsutformas, förhandsberäknas, testas, läggas ut, anvisas, beordras, kontrolleras, inspekteras och avrapporteras och registreras. Resultatet blir att produktionsprocessen kopieras i pappersform innan den påbörjats, medan den pågår och sedan den avslutats i fysisk form. Alldeles som mänskligt arbete förutsätter att arbetsprocessen sker både inne i den arbetandes huvud och på hans eller hennes fysiska arbetsplats, så kommer nu bilden av denna arbetsprocess, överförd från produktionslokalen till en separat lokal och en separat grupp av arbetande, att kontrollera hela processen. Det nya i denna utveckling, som pågått under de senaste hundra åren, ligger inte i den nu genomförda skilsmässan mellan hand och hjärna, begrepp och utförande, utan i den strikthet varmed den förverkligats så att slutligen överblicken, den samlade begreppsföreställningen, koncentrerats till en ytterst begränsad ledningsgrupp och dess närmaste medarbetare. I den miljö av antagonistiska sociala relationer och alienerat arbete som på detta sätt uppkommer blir hand och hjärna inte bara åtskilda utan fientliga mot varandra, och handens och hjärnans enhet förvandlas till sin motsats, till någonting som ligger utanför det mänskliga.
Denna produktionens pappersduplikat, denna skuggform av produktionens fysiska gestaltning, ger upphov till en mängd nya sysselsättningar och yrken som alla har ett gemensamt drag: de hör inte hemma i och kan inte återfinnas i ett flöde av ting utan i ett flöde av papper. Produktionen har splittrats i två bitar men är beroende av aktiviteterna på båda hållen. Kapitalismen har drivit fram detta splittrade produktionssätt och genomfört skilsmässan mellan arbetets två olika sidor, den mentala och den fysiska. Men båda förblir nödvändiga för produktionen, och såtillvida förblir arbetsprocessen en enhet.
Skilsmässan mellan hand och hjärna är det mest avgörande enskilda steget på arbetsdelningens område som tagits av det kapitalistiska produktionssystemet. Separeringen är från begynnelsen inneboende i systemet, men den har skärpts och vidareutvecklats under hela kapitalismens historia med stöd av den kapitalistiska företagsledningstekniken. Det är dock först under innevarande sekel som en tillräcklig produktionsstorlek, tillräckliga resurser genom snabb kapitalackumulation, en tillräckligt sofistikerad begreppsapparat och en tillräckligt utbildad personal gjort det möjligt att institutionalisera denna separering på ett systematiskt och formaliserat sätt.[31*]
De moderna företagens stora industriella planerings- och redovisningsdivisioner har sitt ursprung i de små planerings- och beräkningskontor som växte upp i scientific management-rörelsens kölvatten. Dessa tidiga små specialavdelningar måste kämpa sig fram genom det motstånd som restes av kostnadsmedvetna företagsledare, vana att vända på slantarna. Taylor försökte omvända dem med hjälp av följande argument: "Vid första påsyn förefaller det som om upprättandet av en planeringsavdelning och liknande uppfinningar skulle föra med sig en mängd ökat arbete och ökade kostnader, och det är naturligt att man frågar sig om den ökade effektiviteten räcker för att betala utläggen. Man måste emellertid komma ihåg, att bortsett från tidsstudier finns det knappast ett enda arbetsmoment på en planeringsavdelning som inte redan nu utförs på verkstaden. Genom att inrätta en planeringsavdelning gör man ingenting annat än koncentrerar planeringen och en hel del annat 'hjärnarbete' till några få män speciellt lämpade och utbildade för uppgiften, i stället för att som hittills låta den utföras av högavlönade mekaniker som är skickliga på sitt yrkesområde men illa rustade för mer eller mindre utpräglat kontorsarbete."[86] Men Taylor gjorde följande försiktiga tillägg: "Det råder inget tvivel om att produktionskostnaderna kan sänkas genom att så långt möjligt separera planeringsarbete och annat mentalt arbete från det manuella arbetet. Men uppenbart är att man måste sörja för en tillräcklig mängd uppgifter för dessa mentalt arbetande människor, och samtidigt måste de få lov att gå sysslolösa under en stor del av arbetstiden i väntan på den rätta sortens jobb, något som ofta händer."[87] Detta var Taylors sätt att tala om att inga verksamheter i det kapitalistiska systemet är undantagna från de lagar som gäller på verkstadsgolvet.
När man ersätter den tidigare hantverkstraditionen med en arbetsordning byggd på principen om förenklade arbetsuppgifter konstruerade och kontrollerade utanför verkstaden, upptäcker man snart att nyordningen har en degraderande verkan på arbetarens tekniska kapacitet. När det gäller effekterna på arbetarbefolkningen i dess helhet blir saken mera komplicerad genom den snabba tillväxten av specialiserade administrativa och tekniska stabsarbeten. Svårigheten att bestämt uttala sig på den punkten ökar genom den likaledes snabba tillväxten av produktionsvolymen och överföringen av stora massor av arbetare till nya industrier och, inom det enskilda industriföretaget, till nya sysselsättningar.
Vid de diskussioner som på Taylors tid fördes kring dessa frågor utbildades ett mönster som man sedan dess har följt. Taylor själv skrev i Shop Management:
"Det finns många människor som ogillar hela idén om en planeringsavdelning som gör personalens tankearbete,[32*] liksom förslaget om en stor förmanskår som hjälper arbetarna i deras jobb, därför att både det ena och det andra motverkar individens självständighet, självförtroende och lust att göra egna insatser. Detta ställningstagande bortser emellertid från hela trenden i modern industriell utveckling."[88]
I The Principles of Scientific Management spinner han vidare på samma tema: "När nu arbetaren genom all denna handledning och dessa detaljerade arbetsinstruktioner får så enkla och lätta arbetsuppgifter, blir ens första intryck att detta måste leda till att han reduceras till rätt och slätt en automat, en 'maskinmänniska'. En arbetare säger gärna vid en första bekantskap med detta system: 'Vad nu då, ska jag inte få tänka och röra mig fritt utan att någon kommer och lägger sig i vad jag gör eller till och med gör det i mitt ställe?' Men den sortens kritik skulle man kunna rikta mot all modern arbetsfördelning."[89]
Men detta argument tillfredsställde tydligen inte Taylor själv, särskilt som det kunde tyckas kasta skulden på hans egen omhuldade "moderna arbetsfördelning". Därför prövade han i bägge sina citerade böcker andra argument. I Shop Management tog de följande form:
"Det är t.ex. sant att planeringskontoret och den funktionella förmanskåren gör det möjligt för en intelligent arbetare eller hjälparbetare att göra samma arbete på samma tid som en utbildad mekaniker. Men är inte det en god sak för den vanlige arbetaren eller hjälparbetaren? Han får ett bättre arbete som hjälper honom att utveckla sina färdigheter och därmed skaffa sig bättre lön. Av sympati för den yrkesutbildade mekanikern blundar man för den vanlige arbetarens situation. Men denna sympati för mekanikern är bortkastad eftersom mekanikern med hjälp av det nya systemet kommer att befordras till ett mera högklassigt arbete än han skulle ha kunnat få i det förflutna. Vidare kommer det funktionella förmansskapet att kräva flera anställda av den utbildade mekanikerns klass, folk som under det gamla systemet aldrig skulle ha fått chansen att bli förmän.
Efterfrågan på initiativrika arbetare med en välfungerande hjärna har aldrig varit så stor som nu. Den moderna arbetsfördelningen har, i stället för att få folk att stanna i växten, gett dem möjlighet att erhålla mindre enformiga arbeten med högre krav på tankearbete. Den sortens arbetare som tidigare var tvungna att slita som dagakarlar eller gatsopare kan nu få tillverka skor i en skofabrik. De smutsiga jobben görs numera av italienare och ungrare."[90]
Dessa argument vinner i slagkraft under tider av ekonomisk tillväxt och snabb kapitalackumulation genom en alltmera spridd stordrift och tillkomsten av nya områden för industrietablering. I sådana tider sker också en betydande överföring av förkapitalistisk tillverkning till kapitalistisk produktion. Genom denna utveckling kommer nya arbetarskikt att mobiliseras. Dessa nytillkommande arbetare är outsiders i förhållande till den existerande arbetarklassen och rekryteras vanligen bland ruinerade bönder som fått lämna sina gårdar samt från lantbefolkningen i övrigt. De slukas upp av arbeten som redan blivit degraderade om man jämför dem med gamla fina hantverk, men eftersom de sugs in i arbetsprocesser som tidigare varit okända för dem, tar de villkoren för givna. Samtidigt öppnas för de redan etablerade arbetarna chanser att avancera till planerings-, konstruktions-, beräknings- och ritkontor. Särskilt för två eller tre generationer sedan rekryterades sådana platser vanligtvis från verkstadsgolvet. På så sätt kommer kortsiktstrenderna att ge goda tillfällen till avancemang för en del arbetare i de snabbt expanderande industrierna. Detta tillsammans med de undan för undan sjunkande yrkeskraven på nyanställda inom alla sysselsättningsområden, där outbildade arbetare flockas i massor, maskerar den snart hundraåriga trenden mot en fortskridande degradering av arbetet och arbetarklassen. När denna utveckling fortskrider under generationer kommer normerna för yrkeskraven att omärkligt sänkas tills själva begreppet "yrkesskicklighet" degraderats.
Inte desto mindre fortsätter sociologer och ekonomer att upprepa Taylors argument till förmån för "den moderna arbetsfördelningen". Detta gör de i en värld där arbetet för större delen av befolkningen blivit så utarmat att det blottats på allt vad yrkesfärdighet och teknisk skicklighet heter. Michel Crozier medger i sin bok The World of the Office Worker att kontorsarbetet, efterhand som det utvecklats till ett enormt stort yrkesområde, berövats alla de löne- och statusfördelar som det tidigare åtnjöt i jämförelse med fabriksarbetet. Han karakteriserar kontorsarbetarna som "en massa av oskolade anställda som utför en serie enkla rutinoperationer". Det är, menar han, denna utveckling - förutsedd av marxistiska teoretiker - som utgör bästa stödet för tesen om manschettyrkenas proletarisering. Men Croziers lösning på problemet erinrar slående om Taylors. Enda skillnaden är att medan Taylor reserverade de smutsiga jobben för "italienare och ungrare" blir det för Crozier kvinnorna som bör rekrytera dem. Alla jobb är goda nog för dem: "Manschettyrkenas proletarisering får inte alls samma innebörd om majoriteten av dessa yrkesutövare består av kvinnor och inte av familjeförsörjare."[91] Detta resonemang utvecklar han närmare på följande sätt:
"Det är å andra sidan riktigt att de 900.000 franska kontorsarbetare som fanns år 1920 hade en högre borgerlig status vid denna tid än vad de 1.920.000 som existerar nu år 1962 besitter. Men ser man på de manliga kontorsanställda, som uppgick till 600.000 år 1920, så motsvaras de i dag av troligtvis 350.000 arbetsledare och 250.000 högt kvalificerade kontorister, vilkas status är minst lika god som deras föregångares. Vad återigen angår de 650.000 kvinnliga kontorsarbetare, som nyligen gjort sin yrkesentré, så bör man komma ihåg att deras systrar för trettio år sedan var fabriksarbeterskor, sömmerskor eller hembiträden. Hur långtråkiga och innehållslösa deras nuvarande rutinarbeten än må vara kan det mycket väl hända att de upplever sina nya yrken som en befordran.
... Utan tvivel förhåller det sig så att manschettarbetarna utsatts för en stark nedvärdering under de senaste femtio åren. Men denna nedvärdering har, som vi sett, åtföljts av en mycket kraftigare yrkesdifferentiering och av en förändring i rekryteringssättet. Förvisso är de flesta jobb inom manschettyrkena ointressanta, dåligt betalda och utan prestige, men de utförs av kvinnor med låga ambitioner ..."[92]
Efterhand som yrkesskickligheten försvinner eller i varje fall töms på sitt traditionella innehåll blir den arbetande befolkningens redan förut sköra förbindelser med den tekniskt-vetenskapliga utvecklingen mer eller mindre fullständigt brutna. Under kapitalismens tidigaste skeden var dessa förbindelser ännu tämligen intima och de upprätthölls främst av de mera hantverksmässiga yrkenas utövare eller av de yrkesutbildade arbetarna. Innan den moderna företagsledningen säkrat sitt teknologiska monopol var de fackutbildade arbetarna så att säga förrådsmagasin för produktionstekniken sådan den då existerade, och arbetshistorikerna understryker gärna att teknologin i modern mening har sitt ursprung i äldre tiders hantverk. "Historiskt sett", skriver Elton Mayo, "torde man kunna slå fast att den tekniska vetenskapen är en produkt av högt utvecklad teknisk skicklighet på ett givet område. En eller annan skicklig arbetare har i ett ögonblick av eftertanke försökt klargöra förutsättningarna för yrkesskicklighet. Teknologin är alltså djupt rotad i yrkesskickligheten och den kan endast bringas att expandera genom systematiska experiment av en person som tillfullo besitter yrkesskicklighet. Framgångsrika vetenskaper har följaktligen alltid ett anspråkslöst ursprung; en från början blygsam färdighet har trevande experimenterat sig fram till den punkt där logisk och experimentell expansion förverkligas."[93]
Ingenjörsyrket är av relativt färskt datum. Innan ingenjören existerade var det yrkesskickliga arbetare som fick sörja för de idégivande och konstruerande funktionerna, och det var också de som gjorde de uppfinningar som bildade grund för den industriella utvecklingen. "Den moderne ingenjören", skriver Bernal, "var ett nytt socialt fenomen. Han var inte en ättling i rätt nedstigande led till militäringenjören utan härstammade snarare från skråtidens kvarnbyggare och metallarbetare. Uppfinnare som Bramah (1748-1814), Maudsley (1771-1831), Muir (1806-1888), Whitworth (1803-1887) och den store George Stephenson (1781-1848) var alla män av denna typ."[94] Även den som bara har ytliga kunskaper om teknologins historia känner till hur mycket de betytt för utvecklingen. Åtskilliga andra namn skulle kunna nämnas, t.ex. James Watt, som till yrket var instrumentmakare, och Samuel Crompton, som från fjortonårsåldern försörjde sig som spinnare och som, då det inte fanns patentskydd för uppfinningar på den tiden, fortsatte i detta yrke även efter det att hans spinnmaskin, "mule-jenny", fått allmän spridning. Ytterligare en rad namn skulle kunna fogas till listan.[33*] I det här sammanhanget bör nämnas, att en engelsk mekaniker ända fram till 1824 var i lag förbjuden att ta anställning utomlands, en restriktion som ter sig ofattbar i våra dagar men som blir förklarlig då man vet, att det vid den tiden var de yrkesskickliga arbetarna som i främsta rummet sörjde för produktionsteknikens utveckling.
Yrkesarbetaren var nämligen då förbunden med tidens teknologi i kraft av själva sin dagliga gärning. Under lärlingstiden hade han som regel fått undervisning i matematik, inklusive algebra, geometri och trigonometri. Han fick också del av materiallärans grunder, främst så långt de avsåg hans eget fack. I lektionerna ingick vidare fysik och arbetsritning. Välskötta lärlingsskolor gav dessutom eleverna tillgång till tekniska tidskrifter för att de skulle bli i stånd att följa både den allmänna utvecklingen och framsteg gjorda inom det egna yrket.[34*] Men viktigare än denna mer eller mindre formella undervisning var dock det förhållandet att yrket i sig självt sörjde för daglig kontakt mellan teori och praxis, mellan vetenskap och arbete.[35*] Arbetarna kom att utgöra en väsentlig del av den vetenskapligt intresserade allmänheten, och deras vetgirighet utsträcktes ofta till kulturella och vetenskapliga områden som låg utanför deras eget fack. Främst var det dock naturligtvis tekniska ämnen som intresserade dem; i mitten av 1800-talet fanns det omkring 1.200 tekniska skolor på olika nivåer i England och de hade mer än 200.000 elever.[99] Det berättas att the Royal Institution, som hade till uppgift att främja vetenskapliga framsteg och deras industriella tillämpning, blev tvingad att mura igen bakdörren till åhörarläktaren för att hålla borta vetgiriga verkstadsarbetare.[100] En liknande kunskapstörst fanns bland amerikanska industriarbetare. Den illustreras bra i en bok av en cigarrmakare vid namn Samuel Gompers, bosatt i de tättbefolkade arbetarkvarteren på östsidan i New York och upphovsman till en självbiografisk skildring av arbetarnas liv på 1800-talet. Han berättar:
"Cooper Union ordnade regelmässiga kurser och föreläsningar varje lördagskväll, och de följdes av mellan 2.500 och 3.000 personer. Ingen mänsklig makt skulle ha kunnat hindra mig från att bevista dessa kvällskurser. Andlig hunger kan vara lika plågsam som hunger efter mat, och jag formligen darrade av längtan efter kunskaper. Varje lördagskväll var det föreläsning av någon känd forskare eller annan lärd som berättade om de mest underbara rön och experiment. Ibland fick man lyssna till professor Proctor som skildrade astronomins under och förklarade vad vetenskapen visste om tid och rum, ljus och rörelse etc. De sanningar som uppenbarades för mig under dessa lördagskvällar gjorde dem till den mest väsentliga delen av mitt liv och de gav tillvaron innehåll och mening. Under tjugo år följde jag dessa föreläsningar och lektioner."[101]
Man kan ännu i dag förundras över den förbluffande kulturella och vetenskapliga aktivitet som utvecklades av sidenvävarna i Spitalfields kring 1800-talets mitt, d.v.s. under hantverkstidens sista dagar innan fabriksdriften i de stora sidenväverierna slagit ut dem ur konkurrensen och pressat ner dem i obeskrivlig fattigdom och nöd. Medan de ännu var självständiga hantverkare gjorde de Spitalfields, ett arbetardistrikt i London, till ett sannskyldigt centrum för kultur och forskning. Den engelske 1800-talsförfattaren Henry Mayhew, som gjort grundliga studier om Londonarbetarnas liv och pauperismen i världsstaden, berättar:
"Vävarna var en gång de snart sagt enda botanister som fanns i huvudstaden, och deras blomsterkärlek är alltjämt ett bestående drag i denna klass. För några år sedan - så berättas det - tillbringade de all sin fritid i de små trädgårdstäpporna i Londons omgivningar, och varje söndag åt de tillsammans med familjerna sin middag där. Numera är dessa områden till stor del bebyggda. Vävarna hade också på den tiden en entomologisk förening, vars medlemmar tillhörde örikets flitigaste insektsforskare. Denna smak för vetenskap och kultur är fortfarande typisk för dagens väveriarbetare. Vidare fanns i Spitalfields en blomsterodlarnas förening, ett historiskt sällskap och ett sällskap för matematiska studier, alla bildade av vävarna. Den berömde optikern John Dollond, som uppfann den akromatiska kikaren, var ursprungligen vävare, liksom matematikerna Simpson och Edwards, två män som regeringen hämtade från vävstolarna och gjorde till matematiklärare för kadetterna i Chatham och Woolwich."[102]
Lika remarkabla var vävarna i Yorkshire och Lancashire, om vilka E. P. Thompson i sina skildringar av den brittiska arbetarklassen skriver:
"Varje väveridistrikt hade sina poeter, biologer, matematiker, geologer och botaniker ... I norra England finner man museer och naturhistoriska föreningar som bl.a. har fjärilssamlingar hopbragta av vävare. Det berättas också om vävare i isolerade byar som lärt sig geometri medan de målade sina flaggstänger och som ofta och ivrigt förde diskussioner om differentialkalkylen."[103]
Yrkesskicklighetens ödeläggande i samband med uppkomsten av scientific management förblev inte obeaktad av arbetarna själva. Och förvisso är arbetare som regel mycket starkare medvetna om en sådan process medan den alltjämt pågår än sedan den väl genomförts och de nya produktionsvillkor, som den gett upphov till, blivit allmänt genomförda. Det var t.ex. inom fackföreningsrörelsen som taylorismen mötte sitt kraftigaste motstånd under första delen av 1900-talet, och detta motstånd koncentrerades inte i första hand på de direkta och omedelbart synliga olägenheter som den vållade arbetarna - exempelvis tids- och rörelsestudierna - utan på systemets tendens att beröva arbetaren hans yrkeskunskap och självständiga kontroll över jobbet och förvandla honom till en kugge i en genommekaniserad arbetsprocess. I en ledare i Internationella gjutareförbundets tidskrift från denna tid kan man läsa följande:
"Lönearbetarnas enda stora tillgång har varit yrkesskickligheten. När man talar om yrkesskicklighet tänker man vanligtvis på förmågan att rätt handskas med de verktyg och material som förekommer inom ett fack. Men sann yrkesskicklighet är något annat och mera än detta. Det väsentliga i den är inte den manuella skickligheten, utan något som finns upplagrat i arbetarens medvetande. Detta något har naturligtvis delvis att göra med den intima yrkeskännedom han förvärvar genom tradition och erfarenhet om såväl det rätta bruket av sitt facks verktyg och material som om den totala arbetsprocessen. Men därutöver besitter han något annat, nämligen insikt och kunskap om de svårigheter och krissituationer som ofrånkomligen uppkommer i varje jobb, inte genom verktygens och materialets skiftande beskaffenhet utan till följd av de skiftande villkor under vilka arbetet måste utföras."[104]
Ledaren understryker i fortsättningen den klyfta som uppstått mellan planering och utförande av arbetet, en klyfta - heter det - som "ständigt vidgas och sprider sig till allt fler yrkesområden i allt snabbare takt". Ledaren slutar med att beskriva den farligaste formen av en sådan sprickbildning:
"Det allvarligaste är att man samlar hela den tidigare bland arbetarna spridda yrkeskunskapen till arbetsgivarna, varifrån den sedan som allmosor återskänks till arbetaren i form av detalj föreskrifter som inte ger honom någon överblick av arbetet utan enbart räcker till för att han skall kunna fullgöra sin lilla bit av det totala jobbet. Detta tillvägagångssätt måste ofrånkomligen separera arbetarens yrkesskicklighet från hans i huvudet formade föreställning om hur arbetet bör göras. När den utvecklingen förts till sitt slut kommer arbetaren inte längre att vara en av sin vilja och sina kunskaper styrd yrkesman utan ett själlöst verktyg för ledningen."[105]
Sedan detta skrevs för ett halvt sekel sedan har det inte framkommit en bättre formulerad kritik av den moderna företagsledningstekniken.
Omvandlingen av det arbetande folket till "arbetskraft", "produktionsfaktor" och ett verktyg för kapitalet är en ständigt fortgående process. Den är motbjudande för offren, vare sig dessa är bra eller illa betalda, därför att den utgör ett våldförande på mänskliga arbetsvillkor. Eftersom arbetarna trots systemets förkvävande verkningar förblir intelligenta mänskliga varelser med kritisk förmåga och möjlighet att tänka självständigt, kommer de alltid att utgöra ett hot mot kapitalet och dess ägare. Det kapitalistiska produktionssättet utbreder sig dessutom hela tiden till nya arbetsområden, inbegripet dem som skapas av de teknologiska framstegen och kapitalöverföringen till nya industrier. Och eftersom det därtill görs alltmer förfinat och fullkomnat, blir pressen på arbetarna mer och mer omfattande och permanent. Samtidigt måste anpassningen av arbetarna till det kapitalistiska produktionssättet upprepas för varje ny generation, i synnerhet som de generationer, vilka nu växer upp under kapitalismen, inte långsamt formas efter arbetslivets mönster utan huvudstupa kastas från skolan ut i produktionen. Under uppväxtåren har de så att säga hållits i reserv just för denna uppgift, och därför kan anpassningsproblemet inte sägas vara löst i och med att man skapat en "rationell" företagsorganisation och ledning. De svårigheter som möter nykomlingarna när de konfronteras med arbetslivets sociala motsättningar i förening med det naturliga motståndet från arbetarpartens sida mot de allt snabbare teknologiska förändringarna medverkar till att anpassningsproceduren måste upprepas för varje ny generation, och därigenom blir den ett permanent drag i det kapitalistiska samhället.
Till följd av detta dilemma har en mängd praktiska och teoretiska institutioner skapats i syfte att studera arbetaren. Företagen har inrättat personaladministrativa avdelningar som med yttre stöd av sociologiska och socialpsykologiska forsknings- och läroanstalter försöker främja detta syfte. Kort efter taylorismens segertåg framträdde en rad industripsykologiska och industrifysiologiska riktningar som bl.a. tog till uppgift att konstruera och vidareutveckla metoder för urval, rekrytering och utbildning av arbetare. Ur dessa rörelser utkristallerades en industrisociologi som på sitt program främst upptog studiet av arbetsplatsen som ett socialt system.
Ett väsentligt gemensamt drag hos dessa skilda skolor är att de inte, till skillnad från scientific management-rörelsen, ägnar någon större uppmärksamhet åt problemet om arbetets organisation utan koncentrerar sig på frågan hur arbetaren bäst skall förmås att samverka i en arbetsprocess som utformats av företagets planeringsavdelning.[36*] Dessa skolor tar det kapitalistiska produktionssättets fortsatta utveckling för given och accepterar den som "nödvändig och ofrånkomlig" i alla "industrisamhällen". De problem de sysslar med är företagsledningens problem och de rör främst arbetarnas missnöje och vantrivsel uttryckt i hög frånvaro, stor personalomsättning, opposition mot den fastställda arbetstakten, bristande arbetsengagemang, försumlighet, gruppmaskning och öppen fientlighet gentemot ledningen. Det är inte arbetarnas fortskridande degradering som utgör huvudproblemet för sociologerna och psykologerna; vad de främst studerar och vad som för dem ter sig som de egentliga svårigheterna är arbetarnas medvetna och omedvetna reaktioner på denna degradering. Det är därför inte av en slump som flertalet ortodoxa sociologer envist och nästan desperat vidhåller att deras forskningsföremål inte är arbetets objektiva villkor utan de subjektiva fenomen som dessa villkor ger upphov till: graden av missnöje resp. tillfredsställelse i arbetet som förmenas framgå av svaren på deras "vetenskapliga" intervjuformulär.
De tidigaste systematiska försöken att bedriva sådan forskning gjordes av industripsykologerna. Upprinnelsen kan spåras tillbaka till den undervisning i experimentell psykologi som gavs vid tyska universitet under senare delen av 1800-talet, speciellt vid Wilhelm Wundts Institut för experimentell psykologi vid Leipzigs universitet. Hugo Münsterberg, som fick sin utbildning i Wundts "laboratorium", for 1892 till USA och blev professor vid Harvarduniversitetet. Under sin vistelse där hade han tillfälle att studera utvecklingen av den moderna management-rörelsen i dess mest kraftfulla och expansiva form, och det blev hans stora ambition att förmäla dess metoder med Leipzigskolans experimentalpsykologiska teorier. Münsterbergs verk Psychologie und Wirtschaftsleben från 1912 [svensk översättning 1917: "Psykologien och näringslivet"] kan kallas den första systematiska framställningen av industriell psykologi.[108] I likhet med Taylor försmådde Münsterberg att maskera sina syften och synpunkter. Han formulerade dem så här:
"Vårt syfte är att skissera konturerna till en ny vetenskap som utgör den förmedlande länken mellan modern laboratoriepsykologi och ekonomisk forskning. Psykologiska experiment ställs systematiskt i handelns och industrins tjänst."[109]
Men vilka är då i sin tur handelns och industrins syften? Svaret på den frågan överlämnar Münsterberg åt andra att formulera och nöjer sig själv med att ge beskedet: "Ekonomisk psykoteknik kan måhända tjäna vissa av handelns och industrins syften, men huruvida dessa syften är de bästa utgör en fråga som psykologerna inte kan betungas med."[110] Efter att på det sättet ha befriat sin vetenskap från denna börda överlämnar Münsterberg uppgiften att uppställa sin egen forsknings villkor till dem som styr och kontrollerar handel och industri. Därmed släpper han hela problemet och återkommer till det endast för att i förbigående nämna att "måhända borde även arbetarnas synpunkter beaktas, eftersom arbetarna ju ändå utgör en del av handeln och industrin". Men vid närmare påsyn avfärdar han med avsmak denna tanke såsom varande en krass och vulgär vädjan till särintressen:
"Undersökningar om möjligheten att psykologiskt bidraga till ökade arbetarprestationer får inte hindras av den ytliga invändningen att de i ett eller annat industriellt sammanhang skulle kunna ge upphov till att arbetare avskedas. Psykotekniken står inte i tjänst hos någon viss part, den står uteslutande i civilisationens tjänst."[111]
Sedan Münsterberg på detta sätt identifierat civilisationens intresse med intresset hos den lilla minoritet av kapitalägare som styr och inte med den stora majoritet av arbetare som styrs, kan han nu oförfärat övergå till att närmare undersöka verkningarna av en "vetenskaplig" arbetsutformning på arbetarna:
"... utvecklingen av scientific management har klart visat att de viktigaste förbättringarna är just de som bygger på vetenskaplig forskning utan att därför till en början ge mera tillfredsställelse åt arbetarna. För deras vidkommande visar sig resultatet först när de nya arbetsvanorna har utbildats."[112]
För Münsterberg ligger den psykologiska vetenskapens roll på det industriella området främst i att den gör själva urvalet av arbetare från det samlade utbudet på arbetsmarknaden och sedan sörjer för dessa arbetares anpassning till de nya rutiner och vanor i produktionen som utformats av "civilisationen":
"... vi utväljer och särskiljer de tre huvudsyften för affärslivet som är viktiga i varje ekonomiskt företagande. Vi frågar oss sedan hur vi skall kunna finna de människor vilkas mentala egenskaper gör dem väl ägnade att utföra det ifrågavarande arbetet. Sedan undersöker vi de psykologiska villkoren för att varje man skall prestera största och bästa möjliga arbetsavkastning, och slutligen tar vi reda på hur vi så fullständigt som möjligt skall kunna påverka det mänskliga medvetandet i den riktning som är förenlig med affärsföretagets intressen."[113]
Genom dessa uttalanden lär vi känna de mål som alla de efterföljande psykologiska, fysiologiska och sociologiska skolorna uppställt för sig, även om de knappast formulerat dem så rakt på sak. I stort sett har de emellertid alla strävat efter att konstruera en modell för enskilda arbetares och arbetsgruppers beteende som kan förverkliga företagsledningens mål att anpassa de anställda till de arbetsvillkor som det kapitalistiska företaget erbjuder, och på den grunden garantera tillfredsställande arbetsprestationer. Dessa skolor med sin uppsjö av teorier har formligen ynglat av sig, och just denna förvirrande alstringskraft utgör mer än något annat beviset för deras misslyckande.
I USA måste industripsykologins spridning under inledningsskedet främst tillskrivas en forskare vid North-Western University, Walter Dill Scott. Han fick sin utbildning i Leipzig, tog sin doktorsgrad där, gjorde sedan karriär i reklambranschen för att i fortsättningen ägna sig åt psykologisk forskning. Under och efter första världskriget hade psykologiska test kommit på modet och praktiserats i storföretag som American Tobacco, National Lead, Western Electric, Loose-Wiles Biscuit och Metropolitan Life. Den första psykologiska konsultverksamheten för industriföretag hade startats av Carnegie Institute of Technology år 1915, och vid denna lärdoms- och forskningsanstalt blev Scott innehavare av den första amerikanska professuren i tillämpad psykologi. I de amerikanska försvarsstyrkorna gjordes under första världskriget psykologiska test i stor skala under Scotts ledning, och metoden blev så populär att den efter kriget vann insteg i hela den amerikanska industrin. Samma trend gjorde sig gällande i Europa, särskilt i England och Tyskland, med sistnämnda land som ledande på området.[114]
Utgångspunkten för industripsykologin var att man med hjälp av lämpligt konstruerade test skulle kunna på förhand bestämma en arbetares lämplighet för vissa arbetsuppgifter. Härvid klassificerades han med hänsyn till graden av sin "intelligens", "manuella färdighet", "olycksfallsbenägenhet" och allmänna "anpasslighet" till den "arbetsprofil" som företagsledningen fann önskvärd. Det fåfängliga i dessa försök att utvärdera en individs egenskaper och förhandsbedöma hans beteende i ett komplicerat, dynamiskt och motsättningsfullt arbetsliv blev snart demonstrerad av praktiken. De långvariga och grundliga experiment som utfördes i Western Electrics anläggningar i Chicago under senare delen av 1920-talet - de s.k. Hawthorne-experimenten - illustrerade klart företagspsykologins svagheter. Experimenten utfördes av ett forskarlag från Harvard Business School under ledning av Elton Mayo och de gav i huvudsak negativa resultat, som därtill visade sig vara anmärkningsvärt lika de nedslående rön som Taylor gjort då han femtio år tidigare började sina undersökningar. Det framgick bl.a. att arbetarnas prestationer har ringa samband med deras "förmåga" sådan denna registreras av de psykologiska testen. Man fann i stället en inverterad korrelation mellan test och prestanda, så att den försöksperson, som t.ex. fått högsta poängen vid testet för "manuell färdighet", vid verkligt arbete producerade mindre än de som erhållit lägre poäng, och vice versa. Det visade sig också att arbetare handlar kollektivt, inte som individer, när de opponerar mot ledningens krav på arbetstakt. "Tanken att man kan förutsäga en individs beteende i arbetet på grundval av mödosamma och detaljerade prov rörande hans mekaniska och övriga färdigheter är i stort sett om inte helt och hållet ogrundad", skrev Elton Mayo.[115]
Mayo-skolans viktigaste slutsats blev att en arbetares lust och förmåga till arbete, med andra ord hans "motivation", inte kunde förstås enbart på grundval av en bedömning av hans individuella fysiska och psykiska konstitution. Nyckeln till hans beteende måste i stället sökas i de sociala grupper som finns på en arbetsplats. Därmed flyttades undersökningarna från det psykologiska till det sociologiska planet. Den första av de sociologiska beteendeskolor som framträdde var human relations-skolan, som försökte göra modern arbetsledning till en rådgivningsverksamhet och ge den en välvillig, icke utmanande karaktär. Den skulle skapa ett förtroligt förhållande mellan arbetare och företags- och arbetsledning och åstadkomma "ansikte-mot-ansikte-kontakter" mellan dem. Men denna och närbesläktade riktningar har haft få konkreta och solida resultat att visa upp för företagsledningarna. Human relations-skolans födelse kom dessutom att i tiden sammanfalla med den stora depressionen på 30-talet och den våg av arbetaroroligheter som följde. Dessa revolter nådde sin kulmen i USA då arbetarna i basindustrierna massanslöt sig till fackföreningsrörelsen. I ljuset av dessa händelser framstod plötsligt arbetsplatsen som inte blott och bart ett system av formell organisation enligt Webers modell, inte heller som ett system av informella gruppförbindelser som i Mayos och hans efterföljares tolkning, utan som ett maktsystem byggt på klassmotsättningar. Industripsykologin och industrisociologin har aldrig hämtat sig från detta slag. Efter en hoppfull början som "vetenskaper" på spaning efter drivfjädrarna till det mänskliga beteendet och med syfte att manipulera detta beteende sedan dess mekanism väl blottats, har såväl industripsykologin som industrisociologin fallit sönder till en förvirrad och förvirrande mängd av psykologiska, sociologiska, ekonomiska och matematiska "systemtolkningar" av "arbetsplatsens verklighet" men med föga eller ingen reell effekt på vare sig sättet att hantera arbetare eller arbete.[37*]
Om nu arbetarens anpassning till det kapitalistiska produktionssättet inte beror av vare sig de praktiska eller de ideologiska manipulatörernas ansträngningar, hur åstadkoms den då? Åtskilligt av den kapitalistiska världens ekonomiska och politiska historia under det senaste århundradet är just historien om denna anpassningsprocess och de konflikter och revolter som den gett upphov till. Denna bok är inte platsen för en sammanfattning av denna sekellånga historia, utan jag får nöja mig med att ge ett enda åskådningsexempel på hur fundamental processen varit för strävandena att beröva arbetarna den rätt de ursprungligen hade att själva bestämma hur deras arbete skall utföras och tvinga dem att anpassa sig efter det arbetssätt som kapitalet dikterar. I denna historia spelar varken industrisociologins manipulationer eller human relations-skolans arbetarflirt någon huvudroll. Den spelas i stället av opersonliga samhällsekonomiska krafter.
Som åskådningsexempel väljer jag installationen av det första sammansättningsbandet i tillverkningsindustrin.
År 1903, då Ford Motor Company grundades, var biltillverkning ett jobb reserverat för yrkesarbetare som fått sin utbildning i små vagnmakerier och cykelverkstäder i Michigan och Ohio, på den tiden centra för den sortens industri. "Ursprungligen var", skriver Eli Chinoy, "sammansättningen av en vagnmakeriprodukt ett högt kvalificerat arbete. Varje vagn hopfogades på ett och samma ställe av ett antal mekaniker med all-roundutbildning."[117] Men år 1908, då Henry Ford lanserade sin T-modell, hade proceduren undergått en viss förändring, som dock var obetydlig jämförd med vad som senare skulle komma. Hur monteringsarbetet var organiserat vid den tiden har skildrats på följande sätt:
"Hos Ford liksom i de övriga bilverkstäderna i Detroit rörde sig arbetet med att sätta samman bilen kring en erfaren och mångkunnig mekaniker, som hela tiden förflyttade sig från plats till plats för att kunna utföra jobbet. Fords monteringsarbetare var alltjämt all-round-män. Visserligen var deras jobb till stor del stationärt, men efterhand som sammansättningsprocessen fortskred måste de förflytta sig till fots från en operation till en annan. Otvivelaktigt hade vissa förbättringar åstadkommits med tiden; 1908 behövde montören inte längre själv gå till verktygsstället eller reservdelslådan för att hämta den grej han behövde; lagerbiträden och andra hjälparbetare sörjde numera för den saken. Fords montör av 1908 var inte heller riktigt samme man som han varit 1903. Under de mellanliggande åren hade det slutliga sammansättningsarbetet brutits ner i åtminstone någon liten mån. I stället för att en tusenkonstnär gjorde allting på egen hand jobbade nu flera montörer sida vid sida på samma vagn, och var och en av dem var ansvarig för sin del av totalarbetet."[118]
Efterfrågan på T-modellen var så stor att specialister på industriell arbetsplanering anställdes för att hitta på nya produktionsmetoder, och en ny arbetsorganisation skapades. Det nya i denna organisation var "löpande bandet", som i en ständig ström förde arbetsstyckena förbi fasta stationer där olika mekaniker fullgjorde en bestämd enkel operation. Denna metod tillämpades först för partiella sammansättningsjobb, och den kom i bruk ungefär samtidigt som T-modellen lanserades. Under de följande sex åren vidareutvecklades metoden och nådde sin kulmen i januari 1914, då det första löpande bandet för slutlig sammansättning startades vid Fords Highland Park-fabrik. Inom loppet av tre månader hade sammansättningstiden för T-modellen reducerats till en tiondel av den dittills nödvändiga, och 1925 hade man åstadkommit en arbetsorganisation som gjorde det möjligt att tillverka nästan lika många bilar på en dag som man kunnat producera på ett helt år under den första perioden av T-modellens historia.
Den ökade produktionshastigheten berodde inte bara på förbättringen av arbetsorganisationen utan också på att företagsledningen i ett slag fick kontroll över sammansättningsprocessens tidsåtgång. Man fördubblade transportbandets hastighet, vilket självfallet tvingade arbetarna vid bandet att hålla en extremt hög arbetstakt. När Ford uppnått detta mål, genomförde han en utjämning av lönerna som en ny kostnadsreducerande åtgärd. Härom berättar Keith Sward:
"Före tillkomsten av sammansättningsbandet hade Ford Motor Company gjort allmänt bruk av bonussystemet och utdelat mer eller mindre generösa belöningar i syfte att stimulera produktionen och arbetarnas initiativlust. Men sedan löpande bandet installerats gjorde Ford slut på detta system. Han övergick till ett lönesystem med fast, likformig timpeng. Därmed var "guldrushen", d.v.s. jakten på bonus slut för Fordarbetarnas vidkommande. Deras förtjänster blev hädanefter lika lite varierande som deras arbete. Maximilönen var, av allt att döma en gång för alla, fastställd till 2,34 dollar per dag, vilket var den gällande lönenormen i Detroitdistriktet."[119]
Fords företag blev på så sätt först med att införa de nya anställningsvillkor som senare skulle bli karakteristiska för hela bilindustrin och efterhand också för ett växande antal andra industrigrenar. Hantverksskicklighet fick därmed ge vika för rutinmässiga detaljoperationer, och lönerna frystes på en och samma nivå. Reaktionen bland arbetarna blev stark. Sward skriver:
"Som följd härav blev den nya teknologin vid Fordfabrikerna alltmera impopulär. Arbetet vid transportbandet gick emot själva kynnet hos arbetarna, och det dröjde inte länge förrän de gjorde uppror. De plockade ihop sina grejor och gav sig i väg från arbetsplatsen i stora skaror. De hade råd att göra det, ty det fanns gott om arbetstillfällen i Detroitdistriktet som låg närmare deras bostäder, som var lika bra betalda, mindre mekaniserade och över huvud taget mera i jobbarnas smak.
Redan 1910 hade Fords folk börjat överge honom i stor omfattning. Arbetet vid sammansättningsbandet ramlade bokstavligt talat samman och det blev omöjligt att hålla arbetsstyrkan intakt, ännu mindre kunde man tänka på att öka den. Ford konfronterades med en situation där han visserligen stod som ägare av stora fabriker men inte hade tillräckligt många arbetare för att hålla dem igång. Han medgav själv senare att hans uppseendeväckande produktionsuppfinningar hade lett till den största krisen i hans företagarliv. Personalomsättningen, skrev han, gick enbart under år 1913 upp med 380 procent. Arbetarnas avsky för det nya fabrikssystemet var så stark att företaget för att öka sin ursprungliga arbetsstyrka med 100 man måste nyanställa 963 man."[120]
I denna första reaktion på det löpande bandet återspeglas arbetarnas naturliga motvilja mot detta nya arbetssätt. Vad som gör detta så klart är det faktum att Ford i sin egenskap av pionjär för ett nytt produktionssätt hade att konkurrera med de äldre metoder för arbetsorganisation som alltjämt var karakteristiska för den övriga bilindustrin och för andra industrier i området. Den mikrokosmos som den amerikanska bilindustrin representerade illustrerade regeln som säger att arbetarklassen endast kan tvingas in under det kapitalistiska produktionssystemet i den mån som detta system erövrar och förstör alla andra system för arbetsorganisation och därmed arbetarklassens valmöjligheter. Efterhand som Ford genom sitt konkurrensförsprång kunde tvinga den övriga bilindustrin att införa sammansättningsbandet, blev också arbetarna nödsakade att underkasta sig detta maskinsystem.
Den kris som Ford ställdes inför intensifierades genom en fackföreningsdrive bland hans arbetare som sommaren 1913 igångsattes av Andra internationalen. Ford stod redo med sitt svar på detta dubbla hot, representerat av fackföreningsagitationen och arbetarnas fanflykt från hans fabriker. I början av år 1914 kungjorde han med pukor och trumpeter den löneförhöjning som i ett slag skulle ge arbetarna en dagsinkomst på 5 dollar. Trots att denna dramatiska löneökning inte skulle komma att genomföras så strikt som Ford försökte få allmänheten att tro då han kungjorde den, så höjde den i alla fall lönenivån vid hans fabriker högt över gällande normer i Detroits industriområde. Därmed hade hotet undanröjts för tillfället. Ford Motor Company fick nu en stor arbetskraftspotential att ösa ur, och därmed öppnades nya möjligheter för en ytterligare intensifiering av arbetstakten i verkstäderna. I sin självbiografi kunde Ford skriva: "Femdollarlönen för en åttatimmarsdag blev en av de effektivaste åtgärderna för kostnadssänkning som vi någonsin genomförde."[121]
I denna åtgärd återfinns det andra elementet i den ständigt pågående processen för arbetarnas anpassning till impopulära jobb. Under mellankrigsåren och speciellt efter andra världskrigets slut tillämpade företagen en lönepolitik som gick ut på att tillerkänna arbetarna i en krympande totalstyrka relativt högre förtjänster i syfte att trygga produktionsvolymen trots minskad personal. Detta nya inslag i företagsledningarnas arbetarpolitik blev särskilt framträdande sedan det accepterats av fackförbundsledningarna. Gruvarbetarförbundets ledare John L. Lewis anslöt sig strax efter krigsslutet. Han gick med på att stödja företagens mekanisering av kolgruvindustrin och åtföljande massavskedanden mot att de allt färre arbetare, som fick stanna i sina jobb, kompenserades med successivt ökande löner. Huvuddelen av de övriga fackförbunden följde Lewis exempel. Denna politik underlättades av de berörda tillverkningsindustriernas monopolistiska struktur. De arbetare som friställdes kom tillsammans med nykomlingarna i förvärvslivet att bilda huvudmassan av anställda i nyskapade industribranscher, där de fick arbete mot lägre lön.
Om de små knep och finter som företagens personalavdelningar jämte industripsykologer och industrisociologer praktiserat inte kommit att spela någon större roll för arbetarnas anpassning till det kapitalistiska produktionssättet, så har "tillvänjningen" likväl inte, som vi sett, varit fri från manipulerande element. Tvärtom, dessa element har, som fallet är när det gäller alla funktioner i det kapitalistiska systemet, haft en avgörande betydelse. Men de härrör inte i främsta rummet från sluga specialister på "goda arbetsplatsrelationer", utan de har åstadkommits av företagsledningarnas medvetna politik och av fackförbundens avtalsförhandlingar. Arbetarnas skenbara acklimatisering till de nya produktionssätten har möjliggjorts därför att alla andra sätt att skaffa sig utkomst har förstörts och därför att fackförbundens löneförhandlingar resulterat i åtminstone något förbättrade existensvillkor för arbetarna. Därtill kommer slutligen att själva den moderna kapitalistiska tillvaron snärjer in de enskilda i ett nät av beroenden och relationer som gör alla andra livsformer omöjliga. Men under denna skenbara anpassning går som en underström arbetarnas fientlighet mot de degenererade arbetsformer som tvingas på dem. Den träder öppet i dagen först när förhållandena på arbetsmarknaden tillåter "de anpassade" att sätta hårt mot hårt, eller när den kapitalistiska strävan efter ständigt ökad arbetsintensitet överskrider gränsen för arbetarnas fysiska och andliga förmåga. Denna underström av opposition förnyar sig själv med varje ny generation och kommer till uttryck i den gränslösa ovilja och hätskhet varmed arbetarna betraktar sina jobb. Och denna motsättning tränger sig ständigt på nytt i förgrunden och utkristalliseras i ett krav på en social lösning.
[1] Karl Marx, Capital, vol. I (Moscow, n.d.), p. 174. (I. B., s 154.)
[2] Aristotle, De Partibus Animalium, i.1.640a32.
[3] Paul Valéry, Über Kunst (Frankfurt, 1959), p. 69; quoted in Alfred Schmidt, The Concept of Nature in Marx (London, 1971), p. 101.
[4] Charles Fourier, Design for Utopia: Selected Writings (New York, 1971), pp. 163-164.
[5] Kenneth P. Oakley, "Skill as a Human Possession", in Charles Singer, E. J. Holmyard, and A. R. Hall, eds., A History of Technology, vol. I (New York and London, 1954), pp. 2-3.
[6] Sherwood L. Washburn, "Tools and Human Evolution", Scientific American (September 1960), pp. 71-73.
[7] Oakley, "Skill as a Human Possession", p. 27.
[8] Leslie A. White, The Science of Culture (New York, 1949), p. 48.
[9] Marx, Capital, vol. I, p. 173. (I. B., s 153.)
[10] Se Karl Marx and Frederick Engels, Selected Works, vol. III (Moscow, 1970), pp. 66-77.
[11] Washburn, "Tools and Human Evolution", p. 63.
[12] Michael Argyle, The Social Psychology of Work (London, 1972), p. 1.
[13] Aristotle, Politics, i.11.1258b9-38.
[14] Marx, Capital, vol. I, p. 191. (I. B., s 170.)
[15] Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactures (London, 1832; reprint ed., New York, 1963), pp. 110-11.
[16] Sidney Pollard, The Genesis of Modern Management: A Study of the Industrial Revolution in Great Britain (Cambridge, Mass., 1965), p. 38.
[17] Ibid., pp. 38-47.
[18] Katherine Stone, "The Origins of Job Structures in the Steel Industry", Radical America (November-December 1973), pp. 19-64.
[19] Maurice Dobb, Studies in the Development of Capitalism (New York, 1947), pp. 266-67. (Svensk översättning Studier i kapitalismens utveckling, 1973.)
[20] David S. Landes, The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present (Cambridge, England and New York, 1969), pp. 58-59.
[21] Karl Marx and Frederick Engels, Selected Works, vol. I (Moscow, 1969), pp. 529-30.
[22] Michael Argyle, The Social Psychology of Work (London, 1972), pp. 18-19.
[23] Pollard, The Genesis of Modern Management, p. 7.
[24] N. S. B. Gras, Industrial Evolution (1930), p. 77; quoted in ibid., pp. 11-12.
[25] Ibid., pp. 163, 207.
[26] Ibid., p. 56.
[27] Lyndall Urwick and E. F. L. Brech, The Making of Scientific Management, vol. II (London, 1946), pp. 10-11.
[28] Melville J. Herskovits, Economic Anthropology: A Study in Comparative Economics (2nd ed.; New York, 1960), p. 126.
[29] Karl Marx, Economic and Philosophic Manuscripts of 1844, edited and with an introduction by Dick J. Struik (New York, 1964) p. 113.
[30] Karl Marx, Capital, vol. I (Moscow, n.d.), p. 334. (I. B., s 308.)
[31] Wilbert E. Moore, "The Attributes of an Industrial Order", in S. Nosow and W. H. Form, eds., Man, Work, and Society (New York, 1962), pp. 92-93.
[32] Emile Durkheim, The Division of Labor in Society (Glencoe, 111., 1947), p. 45.
[33] Ibid., p. 406.
[34] M. C. Kennedy, "The Division of Labor and the Culture of Capitalism: A Critique" (Ph.D. diss., State University of New York at Buffalo, 1968, pp. 185-86; available from University Microfilms, Ann Arbor, Mich.).
[35] Georges Friedmann, The Anatomy of Work (London, 1961, and Glencoe, 111., 1964), p. 75.
[36] Adam Smith, The Wealth of Nations (New York, 1937), p. 7. (Svensk översättning av E. Sommarin, Folkens välstånd, 2 bd, 1909-1911, bd I, kap 1.)
[37] Ibid., pp. 4-5.
[38] New York Industrial Exhibition, Special Report of Mr. George Wallis, in Nathan Rosenberg, ed., The American System of Manufactures (Edinburgh, 1969), pp. 203-204.
[39] John Ruskin, The Stones of Venice, section II, chapter VI; quoted in Ken Coates, Essays on Industrial Democracy (London, 1971), pp. 44-45.
[40] Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactures (London, 1832; reprint ed., New York, 1963), pp. 175-76.
[41] Ibid., p. 184.
[42] Alfred Marshall, Industry and Trade (1919; reprint ed., London, 1932), p. 149.
[43] J. R. Commons, Quarterly Journal of Economics, vol. XIX, p. 3; quoted in F. W. Taussig, Principles of Economics (New York, 1921), p. 42.
[44] Peter F. Drucker, "Work and Tools", in Melvin Kranzberg and William H. Davenport, eds., Technology and Culture (New York, 1972), pp. 192-93.
[45] George Soule, Economic Forces in American History (New York, 1952), p. 241.
[46] Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York, 1954), p. 280.
[47] Se Sudhir Kakar, Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation (Cambridge, Mass., 1970), pp. 115-17; and Henri Fayol, General and Industrial Management (1916; trans., London, 1949).
[48] Lyndall Urwick and E. F. L. Brech, The Making of Scientific Management, 3 vols. (London, 1945, 1946, 1948), vol. I, p. 17.
[49] Se Georges Friedmann, Industrial Society (Glencoe, 111., 1964), esp. pp. 51-65.
[50] Lyndall Urwick, The Meaning of Rationalisation (London, 1929), pp. 13-16.
[51] Kakar, Frederick Taylor, pp. 17-27, 52-54.
[52] Ibid., p. 61.
[53] Taylor's Testimony before the Special House Committee, in Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York and London, 1947), pp. 79-85; this is a single-volume edition of Taylor's three chief works, Shop Management (1903); Principles of Scientific Management (1911); and a public document, Hearings Before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management (1912), which is given the above title in this volume. Each of the three book-length documents in this volume is paged separately. (Taylors tre huvudverk har alla översatts till svenska, Rationell arbetsledning, 1913, Rationell verkstadsledning, 1923, och Rationell fabriksorganisation i Förenta Staterna, 1933.)
[54] Frederick W. Taylor, Shop Management, in Scientific Management, p. 30. See also Taylor's The Principles of Scientific Management (New York, 1967), pp. 13-14; and Taylor's Testimony in Scientific Management, p. 8.
[55] Shop Management, pp. 32-33.
[56] Ibid., pp. 34-35.
[57] The Principles of Scientific Management, p. 52.
[58] Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston, 1945). p. 42.
[59] William M. Leiserson, "The Economics of Restriction of Output"; quoted in Loren Baritz, The Servants of Power (New York, 1965), p. 100.
[60] William F. Whyte, Men at Work (Homewood, Ill., 1961), pp. 98-121; see also Whyte's Money and Motivation (New York, 1955), pp. 39-49.
[61] The Principles of Scientific Management, p. 32.
[62] Ibid., pp. 48-49, 53.
[63] Ibid., pp. 41-47.
[64] Daniel Bell, Work and Its Discontents, in The End of Ideology (Glencoe, Ill., 1960), p. 227.
[65] Robert F. Hoxie, Scientific Management and Labor (New York and London, 1918), pp. 85-87.
[66] The Principles of Scientific Management, pp. 61-62.
[67] Friedmann, Industrial Society, p. 55.
[68] Shop Management, p. 25.
[69] The Principles of Scientific Management, pp. 107-109.
[70] Friedmann, Industrial Society, p. 63.
[71] The Principles of Scientific Management, p. 111.
[72] Ibid., p. 36.
[73] Ibid., p. 22.
[74] Shop Management, pp. 98-99.
[75] The Principles of Scientific Management, pp. 37-38.
[76] Taylor's Testimony before the Special House Committee, pp. 235-236.
[77] Loc. cit.
[78] Ibid., pp. 75, 77.
[79] The Principles of Scientific Management, p. 62.
[80] Shop Management, p. 105.
[81] The Principles of Scientific Management, pp. 39, 63.
[82] Lillian Gilbreth, The Psychology of Management (1914), in The Writings of the Gilbreths, William R. Spriegel and Clark E. Myers, eds. (Homewood, Ill., 1953), p. 404.
[83] Alfred Marshall, Industry and Trade (London, 1919, 1932), pp. 391-393.
[84] Shop Management, p. 108.
[85] J. L. and Barbara Hammond, The Rise of Modern Industry (London, 1925; reprint ed., New York, 1969), p. 119.
[86] Frederick W. Taylor, Shop Management, in Scientific Management (New York and London, 1947), pp. 65-66.
[87] Ibid., p. 121.
[88] Ibid., p. 146.
[89] Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York, 1967), p. 125.
[90] Taylor, Shop Management, pp. 146-47.
[91] Michel Crozier, The World of the Office Worker (Chicago and London, 1971), pp. 13-17.
[92] Ibid., pp. 18-19.
[93] Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston, 1945), pp. 17-18.
[94] J. D. Bernal, Science in History (London, 1954; revised ed., 1957), p. 389.
[95] Robert F. Hoxie, Scientific Management and Labor (New York and London, 1918), p. 94.
[96] National Commission on Technology, Automation, and Economic Progress, The Employment Impact of Technological Change, Appendix Volume II, Technology and the American Economy (Washington, D.C., 1966), p. 109.
[97] Hoxie, Scientific Management and Labor, p. 134.
[98] David S. Landes, The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present (Cambridge and New York, 1969), p. 63.
[99] Se J. H. Stewart Reid, The Origins of the British Labour Party (Minneapolis, Minn., 1955), p. 19; and E. J. Hobsbawm, The Age of Revolution (New York, 1962), pp. 213-14.
[100] Bernal, Science in History, p. 383.
[101] Samuel Gompers, Seventy Years of Life and Labor (1925; New York, 1957), p. 57.
[102] Henry Mayhew, in The Unknown Mayhew, Eileen Yeo and E. P. Thompson, eds. (New York, 1971), pp. 105-106.
[103] E. P. Thompson, The Making of the English Working Class (New York, 1964), pp. 291-92.
[104] Hoxie, Scientific Management and Labor, pp. 131-32.
[105] Georges Friedmann, Industrial Society (Glencoe, 111., 1955), pp. 41-43.
[106] Bruce Payne and David D. Swett, Office Operations Improvement (New York, 1967), pp. 41-43.
[107] National Gommission on Technology, Automation, and Economic Progress, The Employment Impact of Technological Change, Appendix Volume II, Technology and the American Economy (Washington, D.C., 1966), pp. 288-315, esp. section IV.
[108] Loren Baritz, The Servants of Power: A History of the Use of Social Science in American Industry (Middletown, Conn., 1960; paperback ed., New York, 1965), pp. 26-36.
[109] Hugo Munsterberg, Psychology and Industrial Efficiency (Boston and New York, 1913), p. 3.
[110] Ibid., p. 19.
[111] Ibid., p. 144.
[112] Ibid., p. 178.
[113] Ibid., pp. 23-24.
[114] A brief history of industrial psychology is supplied in Baritz, The Servants of Power.
[115] Quoted in ibid., p. 95.
[116] Louis E. Davis, Ralph R. Canter, and John Hoffman, "Current Job Design Criteria", Journal of Industrial Engineering, vol. 6, no. 2 (1955); reprinted in Louis E. Davis and James C. Taylor, eds., Design of Jobs (London, 1972), p. 81.
[117] Eli Chinoy, "Manning the Machine-The Assembly-Line Worker", in Peter L. Berger, ed., The Human Shape of Work: Studies in the Sociology of Occupations (New York, 1964), p. 53.
[118] Keith Sward, The Legend of Henry Ford (New York and Toronto, 1948), p. 32.
[119] Ibid., p. 48.
[120] Ibid., pp. 48-49.
[121] Ibid., p. 56.
[1*] Aristoteles kallade mänskligt arbete intelligent handlande. Den grekiske filosofen gav, trots att han aldrig lyckades finna en yttersta orsak till skeendet i naturen, den första formuleringen av vad som är utmärkande för det mänskliga arbetet och skiljer det från de övriga djurens. "Arbete består i att begreppsmässigt utforma resultatet innan det utformats i materialet."[2] I modern tid har det visat sig att konstnären bättre än teknikern förstår detta fundamentala drag i mänsklig aktivitet. Paul Valéry är ett exempel på detta. Han skriver: "Människan handlar. Hon begagnar sina fysiska och andliga resurser till att påverka materia som är henne främmande; hon separerar sina verksamheter från deras materiella infrastruktur och är klart medveten härom; detta sätter henne i stånd att på förhand fastställa de olika arbetsmomenten och koordinera dem innan hon utför dem; hon kan tilldela sig själv de mest mångskiftande uppgifter och anpassa dem efter olika råmaterial; och just denna kapacitet att dela upp aktiviteterna i olika operationer är vad hon kallar intelligent arbete. Hon smälter inte samman med det material varmed hon arbetar, hon utgår från den mentala bild, den modell hon gjort sig av sin uppgift, och i varje ögonblick prövar hon vad hon eftersträvar mot vad hon är i stånd att göra och vad hon är i stånd att göra mot vad hon verkligen gör."[3]
[2*] I detta förhållande menade sig Fourier finna orsaken till djurets "lycka" och människans ångest inför motbjudande arbete. "Arbete är en källa till njutning för många varelser, såsom bävrar, bin, getingar, myror ... Gud har försett dem med en social mekanism [han skulle ha kunnat skriva en biologisk mekanism] som driver dem att vara verksamma och gör att de finner lycka i sin verksamhet. Varför har han inte medgivit oss människor samma förmån? Vad är det för skillnad på deras arbetsvillkor och våra?"[4] Att som Fourier gör betrakta den icke-instinktiva karaktären i mänskligt arbete som direkt orsak till människans "ångest för motbjudande arbete" innebär emellertid att man hoppar över de sociala utvecklingsstadier som skiljer den tidiga uppkomsten av mänskligt arbete ur förmänskliga former från arbete i modern mening.
[3*] Den allmänna hjärntillväxten hos människan är viktig, men vissa hjärndelar har vuxit i storlek mycket mer än andra. Funktionskartor över hjärnbarken visar att de sensoriska och motoriska perceptionscentra i denna inte rätt och slätt är en förstoring av motsvarande strukturer hos apan, utan faktiskt är enormt utvidgade centra för handrörelser och speciellt för tumrörelser. De torde utgöra en väsentlig del av den strukturmässiga grunden för människans unika förmåga att använda handen. Detsamma gäller för andra områden av hjärnbarken. Hos apor är en stor del av denna alltjämt engagerad för motoriska och sensoriska funktioner, men hos människan är det de områden som gränsar till primärcentra som expanderat mest. Det är dessa områden som styr färdigheter, minne, förutseende och språklig kapacitet, d.v.s. de mentala förmögenheter som gör människans sociala liv möjligt.[6]
[4*] Veblens begrepp "instinktivt yrkesmannaskap" måste fattas bildligt, som en önskan eller en böjelse att göra ett gott arbete. En brittisk "socialpsykolog" har uttryckt sin åsikt i denna fråga på ett något agnostiskt sätt: "Även djur arbetar ... och de gör detta till stor del i kraft av instinktiva beteendemönster som är resultatet av den evolutionistiska processen. Det är osäkert om människan har sådana medfödda mönster för arbetsbeteendet ... Det är [dock] möjligt att människans förmåga till inlärt, ihärdigt, målinriktat grupparbete är ett sådant medfött mönster."[12] Vishetens summa i ett uttalande som detta är att den mänskliga förmågan till icke-instinktmässigt arbete i sig själv kan kallas en instinkt. Detta förefaller vara ett onödigt och förvirrande försök att forcera fram en likhet mellan människors och djurs beteende.
[5*] Aristoteles inkluderade "uthyrning av arbetskraft". Arbetskraften förklarade han bestå av två slag: den ena sysselsatt med mekaniskt hantverk, den andra med icke yrkesskickligt arbete samt kroppsarbete. Tillsammans med handelsidkare och ockrare bildade enligt Aristoteles de nu nämnda kategorierna de tre "avdelningar" inom hushållningen som representerar ett onaturligt sätt att skapa välstånd; det "sanna" och "riktiga" sättet att göra detta företräds av åkerbrukare och kreatursuppfödare. Aristoteles tycks ha hyst den uppfattningen att det var försäljningen, inte köpet av arbetskraft som var en källa till välstånd, ett synsätt rakt motsatt det som är karakteristiskt för den kapitalistiska eran.[13]
[6*] Marx säger om produktionsprocessen att den "betraktad ... som arbetsprocess och som process för åstadkommande av mervärde bildar den kapitalistiska produktionsprocessen eller den kapitalistiska varuproduktionen".[14]
[7*] Här är inte platsen för en allmän diskussion om kapitalackumulationen och om de ekonomiska lagar som tvingar kapitalisten att inrikta sin verksamhet på den, vare sig han önskar det eller inte. Den bästa analysen av detta problem finner man alltjämt i Marx' egna skrifter, där det upptar en stor del av utrymmet i "Kapitalets" första del, särskilt dess sjunde avsnitt. En mycket klar redogörelse för den kapitalistiska driften till kapitalackumulation finner man i Paul M. Sweezys "Teorin om den kapitalistiska utvecklingen" (sv. övers. 1970). Läsningen av denna bok bör kompletteras med Paul M. Sweezys och Paul A. Barans "Monopolkapitalet" (sv. övers. 1970), som granskar ackumulationens förutsättningar och villkor under kapitalismens monopolistiska period.
[8*] Charles Babbage (1792-1871) var den förste som konstruerade en maskin som utan mänskligt ingripande kunde utföra en serie aritmetiska operationer och därmed lade den principiella grunden för datatekniken och datorerna. Av det skälet har Babbage kallats "datamaskinernas fader", detta inte utan fog trots att hans räknemaskin saknade en av datorns fundamentala funktioner, att arbeta med lagrade program. (ö.a.)
[9*] Sidney Pollard, vars bok The Genesis of Modern Management gett en stor del av materialet till detta kapitel, kallar sådana avtal och system "om inte en managementmetod så en metod att slippa management".[16]
[10*] Härom skriver David Landes: "... den tillverkare som ville öka sin produktion kunde bara göra detta genom att ta ut mera arbete av sin redan sysselsatta personal. Men härvid stötte han på systemets inneboende motsättningar. Han kunde inte tvinga sina arbetare till mer än ett givet antal arbetstimmar: hantverkarna i hemarbete var herrar över sin tid, de kunde börja och sluta när de ville. Om arbetsgivaren höjde ackordslönen för att öka deras flit, blev effekten ofta den rakt motsatta: lägre output."[20]
[11*] "Allmänt sett", skrev Marx i ett brev till Engels, "är armén av stor betydelse för den ekonomiska utvecklingen. Det var t.ex. inom armén som de gamle till fullo utvecklade ett lönesystem ... Arbetsdelning inom en verksamhet genomfördes också först i armén."[21]
[12*] Härvidlag utfärdade Marx följande varning: "Trots de talrika likheterna och det nära sammanhanget mellan arbetsdelningen i samhället och arbetsdelningen inom en verkstad är dessa bägge olika, inte endast till graden utan också till arten."[30]
[13*] Georges Friedmann har i sin bok Anatomy of Work uttalat att Durkheim, om han fått uppleva den senaste tidens utveckling av arbetsfördelningen, "skulle ha tvingats att karakterisera som abnorma de flesta av det moderna samhällets arbetsformer både inom industri och förvaltning och, på senare tid, även inom handeln (jag tänker särskilt på de amerikanska supermarkets)".[35] Detta uttalande förefaller mig underligt. Idén att en samhällsforskare, verksam flera generationer efter Adam Smith, Babbage, Ure, Marx och otaliga andra skulle behöva invänta utvecklingen av de amerikanska supermarkets för att lära sig något om kapitalismens arbetsfördelning ter sig överraskande. Allmänt sett är Friedmanns varsamma behandling av Durkheim - han kallar denne "en av de stridbaraste andar som brottats med arbetsfördelningens stora problem" trots att han finner föga av värde i fransmannens arbeten - ett vittnesbörd om den uppblåsta ryktbarhet som den franska sociologen alltjämt åtnjuter.
[14*] Skillnaden mellan analysen av arbetsprocessen och tillskapandet av detaljarbetaren speglas i följande rader, hämtade ur en specialrapport till brittiska underhuset om den amerikanske arbetaren på 1800-talet, skriven av George Wallis:
"... den unge amerikanske lärlingen utvecklas raskt till en skicklig yrkesarbetare, och när han väl lärt sig att bemästra en del av sitt yrke nöjer han sig inte förrän han bemästrar alla delar. Att göra en och endast en operation som mekaniker bra tillfredsställer inte vare sig honom själv eller hans arbetsgivare. Hans ambition kräver något annat och mera än att han skall fullgöra enbart en viss arbetsuppgift. Därför vill han lära sig alla. Han får sin andra arbetsuppgift därför att han lärt sig bemästra den första, och på det sättet fortsätter han tills han kommer fram till den sista av sitt yrkes arbetsuppgifter, om han når dit. Hans kropps och hans själs rastlösa aktivitetsbehov, hans ambition att förkovra sig i sitt fack, de exempel han har för ögonen av andra företagsamma män som löst tekniska och ekonomiska problem till eget gagn och egen tillfredsställelse, verkar som stimulans och uppmuntran i hans eget arbete. Utan överdrift torde man kunna säga att det inte finns en ung man av genomsnittlig duglighet, åtminstone inte i Nya England, som inte går och bär på en idé om en eller annan mekanisk uppfinning eller förbättring ...
... denna kunskap hos en individ om två eller tre skilda delar av ett och samma yrkesområde kommer inte att påverka den systematiska arbetsfördelningen i så hög grad som man tror. I flertalet fall sker en övergång till annan sysselsättning endast under lämpliga arbetsperioder eller då det gäller att lätta enformigheten för en arbetare sysselsatt med en enda arbetsuppgift.
... Det finns emellertid en nackdel med detta i övrigt framgångsrika försök att bryta mot den ekonomiska lagen om arbetsfördelning. Det är ofördelaktigt för utvecklandet av den kompletta yrkesskicklighet och den underbara precision som följer med att en arbetare ständigt sysslar med samma sak och som så tydligt uppenbaras i kvaliteten på amerikanska produkter."[38]
[15*] "Man har på sistone ivrigt studerat och fullkomnat den kulturuppfinning som arbetsdelningen utgör, men man har gett den ett falskt namn. Det är nämligen inte arbetet som delas upp i segment; det är människan som bryts sönder i fragment och små livssmulor så att den lilla gnutta av intelligens som lämnas kvar åt henne inte ens räcker till för att tillverka en knappnål eller en spik utan nästan tömmer ut sig på uppgiften att åstadkomma ett knappnålshuvud eller ett spikhuvud. Naturligtvis är det en god och önskvärd sak att kunna tillverka många knappnålar på en dag, men om vi kunde se med vad slags sand knappnålarna poleras - sand gjord av människosjälar med korn så små att man måste använda ett starkt förstoringsglas för att urskilja vad det i verkligheten är - då skulle vi kanske inse att något också går förlorat med arbetsdelning. Och det stora rop som ljuder högre än alla stångjärnshammare från våra stora fabriksstäder gäller i själva verket detta: att vi i dessa städer tillverkar allting utom människor ..."[39]
[16*] Inte alla nationalekonomer har missat poängen i Babbages princip. Alfred Marshall kallade den "Babbages stora princip för ekonomisk produktion".[42] Men Marshall var förstås verksam i en tid då ekonomerna fortfarande intresserade sig för hur saker och ting förhåller sig i den verkliga världen.
[17*] Det är viktigt att hålla detta förhållande i minnet, därför att det förklarar den universella spridning som taylorismen fick på alla former av arbete, oberoende av vilken teknologi som kom till användning. "Scientific management", skriver Peter F. Drucker, "sysslade inte med teknologi. I själva verket tog denna rörelse verktyg och tekniker för givna."[44]
[18*] I svensk organisationslitteratur begagnar man inte gärna den anglosachsiska beteckningen i ordagrann översättning. Man talar vanligen om "rationell arbetsledning" eller, vid tillämpning på företags och institutioners toppstyrning, "rationell organisationsledning". (ö.a.)
[19*] George Soule skriver om taylorismen: "Som en separat rörelse försvann den under den stora depressionen på 1930-talet, men då hade kunskapen om den blivit allmänt spridd inom industrin och dess metoder och filosofi lärdes ut av både tekniska högskolor och handelshögskolor."[45] Med andra ord: taylorismen är "omodern" och "undanträngd" enbart i samma mening som detta kan sägas om en sekt sedan dess läror blivit så allmänt omfattande att den upphört att vara en sekt.
[20*] Åtskilliga utdrag ur Taylors skrifter kommer att återges i detta kapitel därför att Taylor själv är den bästa källan för all forskning i scientific managements historia. I den oppositionsstorm som mötte taylorismen var det få som vågade dela Taylors egen naiva tro att alla förnuftiga människor, inklusive arbetarna, skulle vara villiga att ansluta sig till taylorismens syn på rationell arbetsledning. Vad han i själva verket propagerade för var företagsledningarnas av arbetarna icke erkända principer. När det gällde de akademiska kommentatorerna var deras synpunkter av föga värde för Taylor, eftersom de så uppenbart misstolkade och förvanskade innebörden av scientific management. Kakars bok utgör härvidlag ett anmärkningsvärt undantag, trots att den mynnar ut i den obligatoriska slutsatsen: "... i fråga om Taylors mål finns det ingenting som behöver ge upphov till gräl."
[21*] Detta uttalande är ett speciellt utslag av den mytomani som var typisk för Taylor, och det rymmer uppenbarligen inte ett uns av sanning. Kakar betecknar det som karakteristiskt för en människa som lider av tvångsföreställningar.[52]
[22*] Jämfört med Taylors här deklarerade ställningstagande representerar senare industrisociologers ståndpunkt i detta avseende ett steg tillbaka. Hellre än att de erkänner den faktiskt bestående intressekonflikten tolkar de arbetarnas motstånd mot ett ackordssystem, som vill få dem att arbeta hårdare och förtjäna mer, som ett "orationellt" och "oekonomiskt" beteende. De gör gällande att företagsledningarna däremot alltid beter sig rationellt. Den inställningen har dessa moderna psykologer trots att Western Electric i Hawthorneexperimentet - som gav upphov till human relations-skolan - gjorde klart att den arbetare som under experimentperioden producerade minst stod som nr 1 på listan över de mest intelligenta arbetarna och som nr 3 på listan över de mest yrkesskickliga, medan den arbetare som producerade mest kom sist vid intelligensmätningarna och som nr 7 på listan över de mest yrkesskickliga arbetarna.[58]
Det finns åtminstone en forskare, ekonomen William M. Leiserson, som formulerat ett riktigt omdöme om arbetarnas rationalitet i detta sammanhang. Han skriver: "... samma rationella beteende som får affärsföretagarna att minska produktionen när priserna faller och reducera lönerna när arbetskraftstillgången är god, får arbetarna att hålla nere sina prestationer och sänka sin effektivitet när lönerna är stigande ... Om arbetarnas handlande är felaktigt så måste allt vad företagsekonomerna lär ut och arbetsgivarna praktiserar vara i lika mån felaktigt."[59] Hawthorneforskarna och deras senare meningsfränder anser att Western Electrics arbetare betedde sig "irrationellt" eller vägleddes av grupphänsyn, sociala hänsyn eller andra känslomässiga skäl när de höll nere sina arbetsprestationer, och de gör det trots att Hawthorneförsöken måste läggas ner just därför att General Electric tvingades avskeda arbetare till följd av den stora depressionen som då inträffade och därmed bevisade hur rationellt arbetarna i själva verket hade handlat och hur berättigad deras fruktan för överproduktion varit. En av de mest intressanta undersökningar som gjorts om dessa problem genomfördes i slutet av 1940-talet av en sociolog vid Chicagouniversitetet. Han tog anställning på en fabrik och gjorde en intensivstudie av 84 arbetare vilken visade att endast nio av dem uppträdde som "ackordbrytare". Det framkom att dessa nio var "särlingar" inte bara i arbetet utan också i livet utanför jobbet. Åtta av de nio var republikaner, medan 70 procent av arbetsstyrkan i fabriken var demokrater. De nio kom samtliga från jordbrukar- eller andra medelklassfamiljer, medan det stora flertalet av deras kamrater kom från arbetarklassen.[60]
[23*] Denna sista slutsats är uppenbarligen förknippad med den välkända princip hos Adam Smith som säger att arbetsfördelningens effekter är beroende av marknadens storlek. Taylorismen kunde inte bli allmän inom någon industrigren eller tillämpas på specifika situationer förrän produktionen nått en sådan omfattning att företagen kunde bära de kostnader som är förenade med rationalisering, alltså med taylorism. Där ligger förklaringen till att taylorismens framträdande och segertåg sammanfaller med den produktionstillväxt och företagskoncentration som inträffade under senare delen av 1800-talet och under 1900-talet.
[24*] Taylor själv har betecknat pensumsystemet som "det kanske mest framträdande grunddraget" i hans moderna system. Det gick ut på att allt arbete skulle i detalj förhandsplaneras av arbetsledningen, som fastställde ett visst pensum som var och en av männen i arbetslaget skulle prestera varje dag. (ö.a.)
[25*] Daniel Bell har gett en annan skildring av Taylors sätt att lösa problemet med tackjärnslastningen vid Bethlehem Steel. Han skriver:
"Det var 1899 som Taylor förvärvade ryktbarhet genom att lära en holländsk järnbärare att lasta 47 ton tackjärn i stället för 12½ ton per dag. Varje detalj av mannens jobb hade specificerats, skovelns storlek, dess bett i högen av tackor, vikten av skottkärrans last med tjogtals tackor, gångavståndet mellan upplagsplatsen och godsvagnen, båglinjens form vid skovelns kast in i godsvagnsöppningen samt vilorasternas antal och tid. Genom att systematiskt variera dessa faktorer kom Taylor fram till den optimala vikten av lasten i skottkärran."[64]
Poängen i Bells beskrivning är inte att den med alla sina omständliga detaljer klargör hur lätt en författare lockas till osaklighet om han inte går till grundkällan utan utnyttjar andrahandskällor, och om han därtill saknar all kunskap om det arbete han vill beskriva, alltså i föreliggande fall aldrig så mycket som sett en järntacka. Professor Bell skulle nog få svårt att förklara hur han tänker sig att en järnbärare hanterar en 40-kilostacka på en skovel, eller hur någon skulle kunna föreskriva hur den "båglinje" skall se ut som skoveln beskriver i luften när arbetaren svingar den in i godsvagnen, eller hur den skottkärra skall se ut som har kapacitet för att ta "tjogtals" 40-kilos-tackor. Poängen i Bells historia är en annan. Den visar sociologernas benägenhet att skriva om yrken, jobb och färdigheter om vilka de inte har ens en ytlig kännedom. Resultatet skulle bli detsamma om litteraturkritiker aldrig läste de romaner, skådespel och dikter som de analyserar utan byggde sina tolkningar uteslutande på sociologisk intervjuteknik, d.v.s. gick efter svar på frågeformulär hämtade från en samplad krets av läsare. Bells misstag och felaktigheter är bara ett typexempel på en lång rad liknande missuppfattningar. De blir verkligt allvarliga när beskrivningarna gäller mera komplicerade yrkessysslor, eftersom de visar företagsledningarna att de kan berätta snart sagt vilka amsagor som helst för de akademiska forskarna och bli trodda av dem. Företagsledningarna tar med förtjusning tillfällena i akt för att på det sättet ge spridning åt sina egna idéer om arbetets, arbetsprocessens och yrkesfärdigheternas utveckling.
[26*] I den klassiska undersökning om rationell arbetsledning som Robert F. Hoxie gjorde 1915 för den statliga kommissionen för industriella relationer påpekade han att de flesta lönereduktioner som företogs i verkstäder med formella system för rationell arbetsledning skedde indirekt genom att företaget skapade nya jobb med lägre löner. Han drar den slutsatsen att scientific management med nödvändighet drar med sig lönesänkningar och att detta ligger i systemets natur.[65]
[27*] Georges Friedmann uppger att en tysk fysiolog som 1927 undersökte fallet Schmidt ansåg sig ha konstaterat att den arbetsinsats som Taylor fastställt inte kunde accepteras som norm "därför att flertalet arbetare skulle duka under för pressen".[67] Taylor framhärdade i uppfattningen att hans system gjorde arbetaren mera nöjd och tillfredsställd.[68] Man bör också notera att Taylor kallat Schmidt en man av "oxtypen", och denne holländares stupiditet har faktiskt kommit att ingå i industrisociologins folklore. Samtidigt är det ett faktum att Taylor själv berättat att Schmidt höll på att bygga ett eget hus utan att någon veterligen behövde tala om för honom när han skulle stå, gå och sitta på huk. Tron på en medfödd stupiditet hos arbetare är emellertid en nödvändighet för företagsledningarna; i annat fall skulle de ju nödgas erkänna att de sysslar med att fostra och prissätta stupiditet.
[28*] Den enorma omfattningen av Taylors undersökningar på verkstadsområdet förbises helt av Friedmann då denne skriver att Taylor aldrig insåg de psykologiska faktorernas betydelse för arbete. Han påstår att förklaringen härtill åtminstone delvis sammanhänger med "arten av de jobb som Taylor uteslutande ägnade uppmärksamhet, nämligen tackjärnsbehandling, skyfflingsarbete och schaktningsarbeten".[70] Friedmanns misstag på denna punkt beror på att han var anhängare av den psykologiskt och sociologiskt orienterade human relations-skolan, som framträdde efter taylorismen. Friedmann försöker ständigt sätta dessa båda rörelser i motsats till varandra, då det enkla sakförhållandet är att de arbetade på olika nivåer. Allmänt sett lider Friedmann, trots allt sitt vetande om arbetsprocessen, av en benägenhet att blanda ihop olika ståndpunktstaganden. Han skriver ibland som en socialist upptagen av att kritiskt granska den kapitalistiska organisationen av arbetet, men ännu oftare behandlar han de skilda formerna av kapitalistisk arbetsledning och personaladministration som genuina ansträngningar för att finna universella lösningar på arbetets problem.
[29*] Det hindrar inte att det skrivna arbetskortet varit en fetisch för många företagsledare. Men den modeflugan försvann när jobben efterhand blev så förenklade och rutiniserade att arbetskortet i de flesta fall blev onödigt. Men tanken bakom det består, nämligen att arbetsledningen måste direkt bestämma hur arbetsprocesserna skall gå till, medan arbetaren endast fungerar som en noggrant kontrollerad mellanlänk. Detta är innebörden i Lillian Gilbreths definition av arbetskortet som "en producent av en förhandsutformad produkt".[82] Arbetaren som producent ignoreras, arbetsledningen blir producenten och det är denna lednings planer och instruktioner som ger upphov till produkten. Arbetskortet ingav den engelske nationalekonomen Alfred Marshall den kuriösa idén att arbetaren med dess hjälp skulle kunna lära sig hur produktionen bedrevs. Han skrev att "... detta kort när det kommer i händerna på en tänkande man kan ge honom en föreställning om syftena och metoderna hos de människor som skrev kortet".[83] Enligt Marshall håller arbetaren, som fått ge avkall på sina yrkesfärdigheter, nu på att med hjälp av sitt arbetskort tillägna sig den moderna industrins långt mer komplicerade tekniska kunskaper, på samma sätt som en paleontolog rekonstruerar ett utdött djur med hjälp av en benskärva!
[30*] Man får inte föreställa sig att denna psykologiska brytning i förhållandet mellan arbetare och arbetsledare är en sak som tillhör det förflutna. Tvärtom upplever man ständigt i våra dagar hur den upprepas genom tillkomsten av nya sysselsättningsområden och nya yrken, skapade av utvecklingen inom handel och industri. Arbetsprocesserna inom dessa nya yrken blir snabbt rutiniserade och ställda under arbetsledningens kontroll. Nu när denna trend vunnit insteg inom nya kontorsyrken, tekniska yrken och "högutbildningsyrken" har sociologerna börjat tala om en "byråkratisering". Men detta är att göra ett oegentligt och vilseledande bruk av Webers term "byråkrati". Även Webers egna anhängare tolkar den byråkratiska formen av styrelse som begränsad till enbart storskaliga och komplexa företag, men en riktigare tolkning av begreppet byråkrati är att se företeelsen som en produkt av det kapitalistiska sättet att organisera arbetsprocessen och som en återspegling av den därigenom rådande sociala antagonismen, och således inte som en följd av stordriften.
[31*] Det brittiska forskarparet John Lawrence och Barbara Hammond har försökt visa att en sådan institutionalisering ägde rum redan i 1700-talets England. De nämner som exempel ingenjören och fabriksägaren Matthew Boulton, som drev en stor maskinverktygsfabrik i Soho i kompanjonskap med James Watt. Denne Boulton betecknar de som "en expert på scientific management". Men deras beskrivning av hans arbetsledningsmetoder vederlägger deras uppfattning och belyser snarare hur primitiva de var jämfört med taylorismen. "Han satt mitt i fabriken omgiven av maskinbullret, och han hörde genast när ett maskinfel uppstod eller en maskin gick för fort eller för långsamt och gav omedelbart en korrigerande order."[85] Det skall dock erkännas att Boulton hade en välorganiserad arbetsledarkår.
[32*] I förbigående ber jag läsaren observera den trubbiga rättframheten i frasen: "... som gör personalens tankearbete". En planeringsavdelnings funktioner har inte förändrats sedan Taylors dagar, men i vår mera sofistikerade tid, då diskussionens vågor går höga kring sättet att organisera arbetet, föredrar företagsledarna att inte tala så rakt på sak.
[33*] Trots floden av mekaniska uppfinningar i vår egen tid skulle man inte kunna göra upp en motsvarande namnlista för innevarande århundrade. Av 1900-talsuppfinnare med praktisk yrkesanknytning kan man erinra om Frank Whittle, som från början var flygplansriggare men senare kom att spela en betydande roll vid uppfinningen av jetmotorn. Vidare kan man nämna John Harwood, en urmakare som uppfann det självuppdragande armbandsuret, patenterat 1923. Robert F. Hoxie berättar i sin bok Scientific Management and Labor att han under förberedelserna till detta arbete råkade få se en automatmaskin som kunde göra flera mans arbete och som uppfunnits av en arbetare. "På frågan om det företag i vilket han jobbade hade tilldelat honom någon belöning blev svaret: O ja, hans timlön höjdes från 17 till 22 cent."[95]
I detta sammanhang kan det vara lämpligt att avliva Adam Smiths tredje argument för teknisk arbetsfördelning, vilket går ut på att en arbetare som ständigt har sin uppmärksamhet riktad på en och samma rutinoperation ligger närmast till för att göra en uppfinning som underlättar denna operation. I den mån det någonsin legat någon sanning i detta argument har den för länge sedan upphört att vara giltig, eftersom arbetaren i det kapitalistiska produktionssystemet inte uppmuntras att ta egna initiativ eller ens tillåts att sätta sig in i sitt eget jobb.
En undersökning i USA 1953 om hur patentinnehavare fördelar sig på olika yrkeskategorier visade att 60 % av de undersökta var ingenjörer, kemister, metallurger och chefer för forskningsorgan, medan resten var personer på ledande företagsposter utanför forskningsavdelningar. Knappast någon arbetare återfanns bland patentinnehavarna.[96]
[34*] Lärlingsutbildningens förfall ansågs vara ett faktum redan före första världskrigets slut, vilket framgår av Hoxies rapport, där det bl.a. heter:
"Det är uppenbart att arbetarklassens yrkesskicklighet kommer att lida av försummelserna på lärlingsskolans område, om inte andra möjligheter till industriell utbildning skapas. Företagsadministratörerna själva klagar bittert över lärlingarnas låga kvalitet och disciplinbrist när de skall rekrytera arbetare till jobben. Försämringen är påfallande om man jämför dagens lärlingar med de dugliga och ambitiösa unga män som anmälde sig till lediga platser för 20 år sen."[97]
Samma "rationella" företagsadministratörer fortsätter med sina klagovisor ännu i dag, men därvid glömmer de att de själva bidragit till försämringen. Ännu har de inte kommit på någon metod som tillåter dem att degradera arbetarnas ställning i produktionsprocessen och samtidigt få dem att känna arbetsglädje och yrkesstolthet.
[35*] I en diskussion om arbetarna under den industriella revolutionens genombrott skriver David Landes:
"Ännu mer slående är de teoretiska kunskaperna hos dessa män. De var ingalunda de analfabetiska klåpare som den arbetshistoriska mytologin vill göra dem till. Även en vanlig verkstadsarbetare var, som Fairbairn påpekat, i regel väl förfaren i räknekonsten och geometrin. Han kunde beräkna hållfasthet och hastigheter, göra planritningar och sektionsritningar etc. ... Dessa goda prestationer och denna intellektuella förmåga var delvis ett resultat av de goda möjligheter till teknisk undervisning som fanns i städer som Manchester, där yrkesskolor, handelsskolor och aftonskolor kompletterades av de s.k. dissenterskolorna och föreläsningsföreningarna, som bjöd på föredrag av ortens fackexperter och inkallade gästföreläsare. Därtill kom en mängd mycket spridda och lästa handböcker, tidskrifter och yrkeslexikon."[98]
[36*] Personaladministrationen i ett företag hålls vanligen i strama tyglar när det blir fråga om en omorganisation av arbetet i ett företag, detta trots att den betraktas som en del av den struktur som har att handskas med arbetarna. I en nyligen utkommen bok av två framstående rationaliseringsexperter tilldelas nästan varje annan ledningsaydelning en större roll än personalavdelningen. I en kommentar till en "total rationaliseringsplan" säger de öppenhjärtigt: "I flertalet företag som genomför ett sådant program spelar personaldirektören till en början ingen som helst roll. Han och hans stab får närmast göra tjänst som en avlyssningscentral för registrering av personalens reaktioner på rationaliseringsplanen, varjämte de får i uppdrag att orientera nyanställda om planens innebörd samt svara på personalens frågor och klagomål."[106] Samma begränsade uppgifter tilldelas sociologerna. En av dem, Charles Rumford Walker, känd som erfaren arbetssociolog och därtill en av de mera "humana", skriver själv i en uppsats kallad "Rationaliseringsexpertens strategiska roll": "... det är direktörer och ingenjörer som är framtidens arkitekter". Det är de, menar Walker, som skall avgöra hur arbetsprocessen skall utvecklas, medan sociologens roll skall vara att påverka dessa de verkliga utformarna av arbetet på ett sådant sätt att de tar hänsyn till "de försummade mänskliga aspekterna". Därigenom kan sociologen medverka till att minska de anställdas missnöje, öka deras produktion och få dem att gripa de chanser som bjuds genom bl.a. snabba teknologiska framsteg.[107]
[37*] Industripsykologins och industrisociologins reella plats i företagspolitiken blir koncist klarlagd i en artikel kallad Current Job Design Criteria ["Allmänna kriteria för arbetsutformning"], författad av tre specialister på arbetsutformning. "Det kan slås fast, att företagspolitik och företagspraxis när det gäller utformningen av ett jobb inte står i överensstämmelse med vare sig human relations-skolans program eller personaladministratörernas principer. Å ena sidan gör man allt för att framhålla individens betydelse för organisationen, å andra sidan sörjer man för speciella åtgärder som kan förringa vikten av individens insatser.[116] Men detta röjer inte rätt och slätt en brist på överensstämmelse; jobbutformning handlar om verklighet, personaladministration är ingenting annat än mytologi. Ur företagets synpunkt är talet om bristande överensstämmelse meningslöst; företagsledningen vet att personaladministration är manipulering avsedd att anpassa arbetaren till det rådande produktionssystemet.