“以工会承认资方的‘管理特权’为条件，资方退一步承认了为实现‘合理化’而采取的各项具体措施，并承认在实现‘合理化’的过程中提出的各种问题应该成为磋商的内容。看来他们是想扩大协商的范围以便约束集体谈判的范围。事实上，多数大企业发展了一种独特的兼有协商和集体谈判的制度，按照这种制度，所有事宜首先应由协商机构进行讨论，只有那些仍没解决的问题才交给集体谈判机构去处理”（远连，第3页）。

　　两个日产公司的工人解释说：“在我们进行选举时，我们被要求几个人一群地同时聚集在监督人的桌子周围，当场就要填完我们的选票，而且就在那张桌子上当着每一个人的面填。那张桌子是一张只有1米左右宽的普通办公桌。而站在桌子边上的是那些管理选举的人，我的意思是说助理经理或车间工会代表，他们严密地注视着，看我们是否写上了正确的名字。如果发现了空白选票或无效选票，车间工会代表就要被迫向工会最高领导人呈送一份书面检讨。这就是车间工会代表为什么要监视我们怎样填写选票的原因。他甚至代那些新雇员填写选票，说什么他们写错了符号格式或者说他们也许不知道候选人是谁”（山本，1980年，第30页）。

　　另一个工人叙说了1981年在这同一个工厂里发生的事：“3月6日（星期五）。今天是举行会议来决定汽车工业工会对它的工资要求问题的态度的日子。我所在的工厂的第二机制工段第一工作点的人员于12时20分集合。
　　“包括执行委员高桥，领班高田，井上和小冢，向田以及工厂委员会的鹰田在内的一群人紧紧地围绕着我，我感觉到有什么事情出错了。
　　“在八木泽解释了对要求增加工资一事的态度（增加10%）以后立即用举手表决的方法进行了一次表决，并且不准许给时间进行提问。我是唯一举手对这项建议投反对票的人，于是坐在我右边的那些家伙站起来并在我前面绕来绕去，而监督人丰田推开众人向我冲了过来，喊叫着说：‘你给我说出个道理来！如果你想反对我们，你可以向公司辞职。滚出去，和你的哥们儿呆着去吧！你这个捣蛋鬼。滚！’我坐在那里，目瞪口呆。其他人也用蔑视的眼光看着我，嚷道：‘如果你不能象我们这样想问题和做事，那你就辞职。我们都投票赞成的事你反对，你到底安的什么心？！你是一个捣蛋鬼！’我连作回答的机会都没有。向田把脸凑到我的跟前，用挑衅的口气对我说：‘接着干啊！想打就打呀！我们等着你呢？’
　　“我说，‘我没有必要辞职，我也不打算这样做。’由于午餐休息的时间到了，我向我的储物柜走去。然而，他们跟着我，这种折磨甚至在重新工作的时间下午1点到了之后还在继续。他们大约有15个人。有好几次我反复要求说：‘让我走，我要干活儿去了，’但他们根本不理睬我。高桥说：‘退职去！在我们全都心情舒畅甚至将专门做红米饭来庆贺的时候，你最好辞职去’！他们对着我大叫大嚷。
　　“大约是1点15分或20分的时候，业务负责人池泽、管理员佐太、白石和土崎，还有厂工会委员小平等人朝我走来，看上去脸绷得紧紧的。袋鼠法庭［注：指非法的或不按法律程序的非正规法庭或模拟法庭——译者注］的人数增加到了约30至40人。我是如此的忧虑以至于两腿打起颤来。当小平说，‘我真想揍你，我己经不能控制我自己了’，的时候，我更惊恐了，只希望他的右拳不要打着我。他们辱骂我，喊叫着说，‘1点半以前你要离开公司。’高桥还说，‘明天我将给你带来向公司辞职必须要填的表格。你最好再认真考虑一下这件事。表格将放在领班的桌子上。’由于被这么多的人辱骂，我整天都是心烦意乱的”（《东亚评论季刊》第13卷，第2期，1981年）。

　　“上野先生是制造计算机控制台包装盒的那个部门的一个25岁的压力机操作工，当他和车间工会系统的独裁主义者发生争执的时候，他发现他自己被人看成了危险的颠覆分子。去年春季的一天，上野先生将一张传单交给一个同事。传单对公司工会提出的过低的工资要求进行了批评。工会对这一‘挑战’很快就作出了严厉的反应。先是上野先生的主管命令这个年轻的刺儿头写一份认错书：‘我认识到我在未经允许的情况下，就把宣传册子交给别人是不对的……任何时候如果我再有类似行为，我甘愿接受任何处分’。但他拒绝这样做。于是他被召到工会办公室去，他们威胁说要把他从工会（这样也就意味着从东芝公司）开除出去，还告诉他说他将被置于车间工会代表的监督之下。
　　“他不断地受到折磨。‘甚至于我去厕所也有人跟踪，车间工会代表还把我在厕所里呆了多久都记录下来。’他的车间主管给他带来了许多检讨书要他签名，前后约有30次之多。他被逐出了社交圈子，他的工友接到指示说，无论在工作期间还是工作之余都不要和他交谈。
　　“去年7月他受到主管和他的僚属们的殴打，结果是鼻子和胳膊都被打出了血：他被送到医院治疗，并将此事报告了警察。精神病医生建议他花一段时间出去休息一下，回到工作岗位后，分配给他的是车间里最单调乏味的任务。今后1月他向民事法庭对他认为是这场折磨的安排者的那个主管、对拒绝承担有关责任的东芝公司提出起诉。东芝公司府中工厂的一位高级职员拒绝评论此事”（《前卫》1982年5月11日）。

　　“这个地区的这类工场和工厂大多数雇用了5 至20名工人，有一些有100人之多，极少数的则雇用了250人或更多一些。一些工场和工厂恢复了上世纪末的血汗工厂的情况：有三四个工人是仅仅只有15 岁的儿童，他们由一二个大人或者是他们的父母管理；那里的工具是简单的，产品粗制滥造，工作时间长，空气中充满了尘土和烟。不过许多其他车间和工厂没有这些污点：工人们有极其高超的技术，工人和他们的管理者之间的差别几乎是感觉不到的；机床是那类最先进的用打印设备进行数字控制的机床；在工厂中设计的产品是尖端产品，它们的特色足以使其在世界市场上占据垄断地位。如果你长时期地思考卢梭所描写的纳沙泰尔手工钟表匠人的情况和马克思关于劳动是一种令人快乐的、有自我创造力的活动的观点，以致于你开始怀疑这一类可能性。那么在观察了这些工匠的工作后，你可能会原谅自己竟会突然相信某些比现代工厂制度更乌托邦的东西毕竟是实际可行的”（萨贝尔，第220页）。

　　“过去资方没有得到工会的同意是不能调动你的工作的；现在则可以不经协商就这样做……这意味着你决不可能达到熟悉任何伙伴的地步，这种做法可以破坏任何形式的联合……在以往的日子里，指标是用测算操作时间的办法来制定的，现在的指标则是以机器的总潜力为基础确定的，这也就是说他们让机器尽其可能地飞快运转，（唯一的限度是质量方面的要求），而你不得不跟上它的节奏。他们给你确定的是你达不到的指标。工头每个小时都来检查你的计数器；由于不能对未达到他们的指标一事作出适当的解释，一些笨蛋已被暂令停职”（“斗士”1982年4月23日）。

　　“赖佛尼亚（美国）是通用汽车公司9个利用‘给知识付酬’的系列概念进行经营管理、减少遇到的麻烦和进一步提高生产率的工厂之一。这种办法与那些有工会组织的工厂中的习惯做法有根本的区别，在那些工厂里工人发挥作用的范围是狭小的。而在赖佛尼亚，生产工人可以学会一个工段中的所有工种技术，使管理部门在分配工作和临时补充脱岗的工人时有了机动性。为了刺激工人们掌握新的技术，工资是根据他们所拥有的技术支付的。
　　“与底特律厂相比，在生产较高质量的产品时，赖佛尼亚厂每台机器所使用的人力较少。一年之后它就达到了收支平衡，尽管曾预计要两年才能做到这一点。废品率已经下降了50％。1982年，工人的建议为卡迪拉克公司节约的资金达120万美元以上。”
　　“这个日产1200台引擎的工厂分成15个车间，每个车间又分成由10—20个工人组成的作业班组，组成这些班组的生产工人要装配引擎并履行非技术性的维修保养责任。这些引擎仍然是在组装线上生产出来的，然而工人的日常工作不是一成不变的，并且他们还参与决策。此外，着装的规章也已过时：几乎无人系领带，一些管理员穿着三页细斜纹兰布做的工装裤。经理们和工人们在同一个自助食堂就餐，而且为停车地点你争我夺。”
　　“这些班组每周在公司规定的时间开会讨论诸如安全和厂房管理一类的问题。他们决定什么时候应该加工资和轮换工作，他们甚至还可能建议重新安排生产进度……一个小组的23个成员在生产线上的12个或13个工作岗位间轮换操作，6个是引擎修配工作，4个或5个是厂房整理和检验工作。在年代较久的底特律厂中有45个工作等级，每一级都有自己的工资级别。在赖佛尼亚厂中有经验的工人分成4个工资标准，从每小时9.63美元到给‘器械工’的最高每小时10.08美元。所谓‘器械工’就是往生产线上供给和更换工具的工人。一个工人在掌握了两个作业小组的所有技术之后就可以达到这个最高的工资等级”（《商业周刊》，1983年5月16日）。